Traducción libre de Antonio Peñalver
Estimados amigos,
A continuación presento la traducción del artículo “Un nuevo paradigma de los Recursos Humanos: dilemas sobre empleo y gestión eficaz del Capital Humano” de los socios de THT, Fons Trompenaars y Peter Woolliams, que también se incluye en el libro «The Future of Human Resource Management: 64 Thought Leaders Explore the Critical HR Issues of Today and Tomorrow » (con coautores como Mike Losey, Dave Ulrich y Sue Meisinger).
En el mismo, nos hablan de los retos de la gestión de recursos humanos, en especial el reclutamiento y selección, en base a su estudio de la aplicación de la herramienta de assesment MBTI de Myers-Briggssobre sobre una gran base de profesionales, -mas de 6000-, llegando a desarrollar una herramienta “extendida” de la misma y extrayendo interesantes conclusiones.
En concreto, su nuevo enfoque parte de investigar los dilemas que se derivan de las tensiones provocadas por las diferencias culturales nacionales, étnicas o corporativas en una economía, cada vez más, internacionalizada.. Concluyendo que todas las culturas y corporaciones comparten dilemas similares pero su enfoque depende, generalmente, de los aspectos culturales.
Para ello el nuevo marco de los recursos humanos para este nuevo paradigma, se basa en tres “R”: Reconocer (que existen diferencias en los valores y por lo tanto, el significado que la misma cosa dan diferentes personas, haciendo un agudo análisis de lo que buscan los jóvenes talento), Respeto (a las diferencias en los valores y el significado que la misma cosa dan diferentes personas) y Reconciliación (de las tensiones derivadas de sistemas de valores diferentes y de la práctica frente a conductas idealizadas).
Así, describen cuatro estereotipos principales que describen las diferentes lógicas organizativas o culturas corporativas: la Familia, la Torre de Eiffel, el Misil guiado y la Incubadora. Y nos dan pautas, para aunarlas eficazmente desde recursos humanos en la gestión del talento, en especial, de su reclutamiento y selección.
Espero que os guste. Un saludo, Antonio.
En las décadas recientes, asistimos al desarrollo de la persona autónoma y reflexiva. El profesional es un individuo que tiene un conjunto completo de necesidades internas y externas a la organización. El poder es difundido y compartido. «En contraste con la gestión tradicional, donde las estructuras y sistemas se derivan una estrategia predefinida, el nuevo espacio laboral procurará equilibrar lo que importa a la empresa (su estrategia) y lo que importa a los individuos (sus estrategias de vida)». El hecho es que directivos y empleados deciden y ejecutan inter-actuando. En este nuevo mundo de adecuación del espacio laboral, el conflicto es una parte normal de la vida y la reconciliación de dilemas es la nueva fuente de autoridad. Esto, se revela de forma más dramáticamente en el proceso de continua globalización. ¿Así que tenemos que abordar la respuesta desde la perspectiva de los profesionales de recursos humanos?
Además de estos cambios genéricos (especialmente en el hemisferio occidental), el mundo ha reconocido cada vez más cambios debido a la internalización de los negocios. Sin embargo, todavía observamos que los principales instrumentos y métodos utilizados por los profesionales de recursos humanos deben su origen a una filosofía anglosajona. Son típicos los instrumentos utilizados para el reclutamiento y selección. Aunque su padre original conceptual, C.G. Jung, era alemán, el MBTI y JTI (Myers-Bggs e los Indicadores del Tipo Jung) son los instrumentos americanizados más utilizados en el negocio para evaluar el tipo de personalidad profesional. Asimismo, más de 8.000 empresas utilizan el sistema de evaluación HAY de puestos de trabajo en todo el mundo. Originalmente desarrollado por Coronel, HAY utilizó la evaluación de puestos de trabajo en el ejército estadounidense, más tarde se extendió y convirtió en el instrumento de evaluación más popular de las empresas a nivel internacional. Y últimamente, vemos lo enormemente popular que es el instrumento de Control de Gestión de Kaplan y Norton, que inicialmente ayudó a muchas empresas norteamericanas a medir sus perspectivas de negocio más allá de las financiera.
¿Pero que han hecho estas perspectivas americanizadas para las organizaciones no-americanas?. Evidentemente, hubo una época en la globalización se tomaba de forma literaria. “Si se usa en los Estados Unidos, por lo tanto lo puedes exportar al resto del mundo”, fue el principio principal. Generalmente, este enfoque ha fallado. De hecho, sólo ha funcionado en organizaciones donde la cultura corporativa dominante es local o nacional, (el “camino” Hewlett Packard o McKinsey, son ejemplos obvios) y también, quizás, en organizaciones donde el producto es muy dominante (como en Coca Cola, Disney y McDonalds).
Una lógica nueva propuesta para Recursos Humanos.
Nuestro nuevo enfoque para la comprensión de los recursos rumanos, que trasciende a estos cambios, es investigar los dilemas que se derivan de las tensiones provocadas por las diferencias culturales nacionales, étnicas o corporativas. En nuestras conclusiones, todas las culturas y corporaciones comparten dilemas similares pero su enfoque depende, generalmente, de los aspectos culturales. Por ejemplo, ¿deberíamos, por un lado, ser directivos con el personal o por otro lado, deberíamos capacitar al personal para que se auto-gestionen y sean innovadores?. El éxito de una empresa dependerá, entre otras cosas, de la autonomía de sus personas y como la información ha sido transmitida para que esta autonomía este centralizada y a su vez, coordinada. Si los diferentes equipos no son libres de actuar sobre la información local, entonces las directivas centralizadas sobran: no aportan valor añadido.
Todas las organizaciones necesitan estabilidad y cambio, tradición e innovación, interés público y privado, planificación y margen, orden y libertad, crecimiento y contención. La consecuencia es que los sistemas y procesos de los recursos humanos están cambiando hacia un mundo de dilemas creado por la adaptación al lugar de trabajo y aún más, por la globalización. Cada vez más, este nuevo paradigma contrastantes de valores que los han de integrar.
Nuestro nuevo marco de los recursos humanos para este nuevo paradigma, se basa en tres “R”: Reconocer, Respeto y Reconciliación.
· Reconocer. Mientras podemos reconocer más fácilmente las diferencias explícitas y manifiestas culturales, no somos conscientes de las diferencias de valores implícitas más ocultas. Esto se explica por qué estos aspectos están generalmente ausentes de la agenda y de muchos de los modelos clásicos de recursos humanos. Por lo tanto, el primer paso es reconocer que existen diferencias en los valores y por lo tanto, el significado que la misma cosa dan diferentes personas.
· Respeto. Diferentes orientaciones acerca de si estoy o no equivocado dependiendo del “derecho” de las diferentes procedencias. Es demasiado fácil ser subjetivos acerca de personas y sociedades de mundos diferentes al nuestro. Así, el siguiente paso es respetar y aceptar el derecho a las diferencias de los empleados y los clientes en la interpretación del mundo (y de nuestros productos y servicios).
· Reconciliación. A causa de estas diferentes visiones del mundo, tenemos las tensiones derivadas de sistemas de valores diferentes y de la práctica frente a conductas idealizadas. La tarea del profesional de recursos humanos es facilitar la conciliación entre las diferencias en el área de su propia función y ayudar a construir un amplio marco de conciliación organizativo.
En nuestra investigación de THT hemos ayudado a los profesionales de recursos humanos a categorizar los dilemas que enfrentan en su trabajo y a aquellos a los que se enfrentan relaciones organizativas. Mediante entrevistas individuales, así como a través de la web, hemos acumulado más de 6.000 dilemas fundamentales. Aplicando técnicas de análisis lingüístico y clustering, rápidamente comenzamos a ver una serie de dilemas fundamentales y recurrentes a lo que se enfrentan recursos humanos.
Cuando, tratando de estructurar o clasificar estos dilemas a través de los recursos humanos, es constructivo considerar los diferentes significados asignados a las relaciones organizativas.Hemos descrito cuatro estereotipos principales que describen las diferentes lógicas organizativas o culturas corporativas: la Familia, la Torre de Eiffel, el Misil guiado y la Incubadora. Estamos sólo en parte de acuerdo con la observación de Cameron y de Quinn que: «…las funciones, significados, finalidades y competencias enfatizados por recursos humanos pueden reforzar la cultura dominante o deseada de la empresa. Mostrar los diferentes roles de recursos humanos puede ayudar a crear o fortalecer un tipo diferente de la cultura organizativa.»Pero las suposiciones contrarias pueden ser ciertas también; por ejemplo, la cultura dominante cultura organizativa puede generar un cierto tipo de gestor de recursos humanos.
El diferente Rol del Gestor de Recursos Humanos, en cada lógica, pude resumirse como sigue:
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INCUBADORA
Un equipo sin liderazgo en el que las personas se guían por objetivos de crecimiento personal. El individualismo es una de las características más importantes. La organización sólo existe para servir a las necesidades de sus miembros. Y sus miembros están motivados por el aprendizaje en el trabajo y su desarrollo personal.
Principales competencias:
· Orientado a la persona
· Poder de lo individual
· Gestión por la Pasión
· Compromiso con uno mismo
· Reconocimiento profesional
· Auto-Realización
Principal Rol de los Recursos humanos:
Compromiso en crear negocio a través del aprendizaje organizativo.
Atraer, Retener y Motivar al Talento: Reclutamiento intuitivo. Auto-realización y aprendizaje continuo.
Recompensa personal: Aprendizaje.
Evaluación del trabajo: Como desempeña las personas el puesto y no por los procesos.
Desarrollo de personas y líderes: En el puesto de trabajo.
Planificación personal: Cuando es necesario y en un corto plazo de tiempo.
Principal Rol: Agente de cambio, facilitando la transformación.
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MISIL GUIADO
«Hacer el trabajo» con «la persona correcta en el lugar correcto» son expresiones favoritas. Las relaciones organizativas están orientadas a los resultados, basadas en consideraciones racionales e instrumentales, y están limitadas a los aspectos funcionales específicos de las personas implicadas. Logro y eficacia pesan por encima de las exigencias de la autoridad, los procedimientos o las personas. Autoridad y responsabilidad son reemplazadas por las calificaciones, y estas pueden desplazarse rápidamente como los cambios de tarea. Todo está subordinado a la obtención de resultados.
Principales competencias:
· Orientación de la tarea
· Poder del conocimiento y la experiencia
· Gestión por objetivos
· Compromiso con las tareas
· Eficacia
· Retribución por rendimiento
Principal Rol de los Recursos Humanos:
Socio estratégico para la eficacia del negocio.
Atraer, retener y motivar al Talento: Cuantitativo. Medido, alta retribución material y centrado en el aprendizaje
Recompensa personal: Alta retribución material.
Evaluación del trabajo: Por la tareas del puestos y acorde la referencia del mercado.
Desarrollo de personas y líderes: Centrado en la tarea y los profesional
Planificación personal: A medio plazo cuando lo quiere las tareas.
Principal Rol: Socio estratégico del negocio a través de la alineación de Recursos Humanos con la estrategia de negocio
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FAMILIA
Una organización altamente personalizada predominando la orientación al poder.
Los empleados de la «familia» interactúan alrededor de un poder centralizado del ‘padre’ o la ‘madre’. El poder de la organización se basa en un líder autocrático que como una araña en la red dirige la organización. Hay pocas reglas y por lo tanto, poca burocracia.
Principales Competencias:
· Orientación de poder
· Poder de la red
· Relaciones personales
· Gestión por “subjetivos”
· Afinidad y confianza
· Promoción
Principal Rol de los Recursos Humanos:
Política subordinada a la gestión organizativa.
Lealtad.
Atraer, retener y motivar al Talento: Encaja con política para la elite, centrada en programas para promover lealtad.
Recompensa personal: Incremento de la autoridad.
Evaluación del trabajo: Por la discreción de la gestión.
Desarrollo de personas y líderes: Accediendo a la elite del poder.
Planificación personal: Pasando el tiempo de con la familia.
Principal Rol: Hacer al empleado importante dando respuestas a sus necesidades.
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TORRE EIFFEL
Organización empinada, solida y muy robusta. Se ejerce control a través de sistemas de reglas, procedimientos legales, responsabilidades y derechos asignados. Genera burocracia.
Es una organización inflexible. El respeto de la autoridad basado en el respeto funcional de la posición/rol. Autoridad despersonalizada. La experiencia y títulos formales son apreciados.
Principales Competencias:
· Orientación de papel
· Poder de posición/papel
· Descripción y evaluación de la gestión-por-trabajo
· Normas y procedimientos
· Orden y previsibilidad
· Experiencia
Principal Rol de los Recursos Humanos:
Especialista en la administración de eficiencia estructural.
Atraer, retener y motivar al Talento: encaja con los cuantificados. Los requisitos del puesto, la experiencia y el aprendizaje vivido.
Recompensa personal: Formación.
Evaluación del trabajo: Sistemas formales de clasificación de los puestos
Desarrollar de personas y líderes: Formación de expertos.
Planificación personal: Aprendizaje.
Principal Rol: Especialista administrativo, facilitando la reingeniería de procesos.
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Hemos observado que muchas organizaciones occidentales que han intentado imponer su visión occidental (o más bien anglosajona) de los sistemas de recursos humanos en las culturas organizativas que se basan en hipótesis completamente diferentes. El resultado ha sido mas bien una «lluvia corporativa inconexa» o la completa ineficacia de los resultados previstos. ¿Qué hacemos con un esquema de retribución por desempeño en la Familia?, ¿Y como desarrollamos una evaluación formal de las tareas en una cultura Incubadora?.
Del mismo modo, nuestra investigación confirma que es demasiado simplista intentar transformar una cultura organizativa desde un nirvana idealizado. Las culturas actúan para preservarse a sí mismas, razón por la cual tantos programas de transformación y cambio de negocios fallan. Sin embargo, el valor de nuestra tipología radica en la comparación de la referencia cultural actual con una cultura explicita idealizada y recabar las tensiones entre ellos para así, identificar los dilemas importantes que resultan y deben abordarse.
Fig 1. Fuente de tensiones entre la cultura corporativa actual e ideal ~ mapa de perfil típico
Podemos ilustrar los dilemas que con frecuencia recurrente hemos encontrado en la gestión de los recursos humanos con algunos ejemplos:
· La Guerra por el Talento. (¿Podemos seleccionar a la mejor persona para un puesto o deberíamos ofrecer continuidad en el empleo?).
El proceso de atraer y retener talento es una de las tareas claves de los profesionales de recursos humanos. Se reclaman criterios y competencias predictores de un alto y eficaz rendimiento. Sin embargo, apenas se ha prestado la atención a un factor poco investigado como es la imagen de la organización para el demandante de empleo. Los valores con los que las organizaciones tientan a los recursos humanos son muy diferentes hoy.
La investigación de nuestra base de datos, evidencia que la propuesta de la generación más joven, -de 20-30 años de edad-, se ha vuelto más cada directa en los últimos años. Se atreven a expresar más sus emociones y se sienten mejor trabajando en equipos. Por otra parte, parece que estos jóvenes, ‘generación-X,’ tienen un horizonte de tiempo de alto potencial más corto y tienen una mayor confianza en sus propias habilidades individuales. Sus preferencias se han trasladado fuera del entorno de las empresas orientadas a tareas, «Misil Guiado» al entorno de la orientación a la persona de la «Incubadora». Su justificación para la seguridad de la carrera se basa en el mantenimiento de un conjunto de competencias personales y transferibles. Su calificación de la «empleabilidad» está en función de su perfil de habilidades contemporáneas, no en la vieja noción de seguridad corporativa de un empleador de alta y larga consideración con la protección por sus sindicatos. El viejo adagio de que trabajar para una importante empresa garantizará un trabajo para toda la vida, ya no es un verdadero factor de atracción para este colectivo.
¿Qué debería hacer ahora una organización para atraer un empleado joven, ambicioso y con talento?. Es evidente que las organizaciones deben hacer un esfuerzo enorme para ponerse al día para atraer a los más jóvenes. Hay tensión entre la imagen de estas empresas y los ideales que los jóvenes tienen en sus cabezas. La organización orientada al poder de la cultura de «Familia» y de las estructuras jerárquicas orientadas a la función de la llamada cultura «Torre Eiffel» sigue dominando en su percepción y en la realidad.
El dilema surge de la tensión entre la imagen corporativa y visión personal. Las empresas internacionales como Heineken o Shell están buscando a las personas que son globales, innovadores, trabajadores en equipo; personas que piensan en términos de diversidad, que desean aprender y con el valor libertad de elección (para mantener continuamente su perfil de empleabilidad). Este pensamiento de mentalidad corporativa global, parece ser soso («lo mismo en todas partes»), estático y no les ofrece la libertad para desarrollar su propia personalidad. Como consecuencia, no es atractivo para la gente joven de generación-X. Los jóvenes candidatos con talento, que recientemente se han graduado, prefieren trabajar localmente y divertirse.
El pensamiento global (‘un único mundo’) crea tensiones en comparación con un marco de contraste que reconoce y valora la diversidad (‘muchas realidades’). Shell invita a las personas que creen en la igualdad de trato entre hombres y mujeres y solicita personas de diferentes orígenes étnicos para convertirse en ciudadanos distinguidos del mundo. Aunque aparentemente loable, se pueden imaginar los dilemas que surgen entre orientarse hacia el trabajo en equipo (estabilidad/tradición) frente a la innovación. La experiencia de Japón demuestra que esto no es fácil de conciliar. Aparte de estos dilemas de orientación internas de Shell, también existe el dilema adherido de la imagen de una organización grande y la duda de si realmente se pueden poner en práctica actualmente estas orientaciones.
La industria de los semiconductores estadounidense ha demostrado que a través de una brillante reconciliación entre el trabajo en equipo y la creatividad individual, se puede llegar a ser imbatible en su sector. Las organizaciones transnacionales como Nokia y ABB ejemplifican cómo mantener un excelente talento con una diversidad global. Los jóvenes licenciados son atraídos a las organizaciones que han reconciliado a estas culturas «corporativas» opuestas. Estas son organizaciones que históricamente tienen una cultura de “Misil Guiado” y de “Torre Eiffel” todavía parecen atraer talento personal, conciliando las tensiones entre la libre elección y las oportunidades de aprendizaje profundo, entre la reducción masiva de empleos (“downsizing”) y las economías de escala, y entre la imagen y la realidad.
· Dilemas en el reclutamiento y selección. (¿Intentamos reclutar un clon del actual titular saliente de trabajo o evaluamos el nuevo potencial de los diferentes solicitantes del empleo?).
Existe el peligro de que la contratación sea, simplemente, una manera sofisticada de clonación. Este es el origen de herramientas profesionales que ofrecen la objetividad en la evaluación. En términos de Myers Briggs, existen diferencias observables en la personalidad profesional entre diferentes países. Por ejemplo, el tipo más predominante en la gestión británica es ISTJ, mientras que en la gestión estadounidense es ESTJ. Hay evidencia en la investigación MBTI de Coreas que los coreanos tienden a ser más introvertidos que extrovertidos, cuando se aplica la escala estadounidense para interpretar su perfil. A pesar de que las personas introvertidas son relativamente generalizadas en la sociedad coreana, la mayoría de las organizaciones, -incluyendo las instituciones educativas-, alientan a sus miembros a ser más extrovertidos en situaciones públicas.
Pero, ¿qué sucede con estás metodologías cuando las aplicaciones van más allá del entorno en el que se han desarrollado?, ¿Supongamos que a la cultura le gusta los extrovertidos, a través de un tipo de percepción intuitiva?, ¿Por lo tanto, si una cultura cree en juzgar en lugar de percibir, deberíamos sólo seleccionar a nuestras personas en consecuencia?. La internacionalización del reclutamiento nos ha mostrado claramente que otros tipos son más dominantes en otros entornos culturales. ¿Y qué sucede cuando tratamos de determinar si una persona puede sobrevivir en otras culturas?. Evidentemente, los seguidores de Myers-Briggs encuentran soluciones en el equipo y la complementariedad de tipos. O ellos refieren el hecho de que los tipos son sólo preferencias, pero que todo está potencialmente dentro de la persona. Pero, ¿por qué fueron los cuestionarios se diseñaron en valores mutuos exclusivos en primer lugar?. Es porque nuestra forma occidental de pensamiento está basado en la lógica cartesiana y obliga a decir que está bien… o, no quiere decir y… y. Esto está en contradicción con lo que el genio de Carl Jung tenía en mente en primer lugar cuando él interpretó el marco conceptual subyacente detrás MBTI.
Por lo tanto; ¿en una situación donde la cultura en la que se reclutan personas que tiene una ligera preferencia por las sensaciones, que puede hacerse cuando uno se enfrenta a un entorno donde la intuición es la preferencia para hacer una carrera con éxito?. Aplicar nuestro paradigma, podemos ampliar el MBTI ajustando ligeramente el instrumento y la forma de pensar que se forma en el contexto de sus aplicaciones y así convertirlo en un instrumento valioso mucho más allá de cualquier preferencia cultural.
¿La lógica MBTI le pregunta si son sensitivos o intuitivos?. Más allá de identificarte como sensitivo, al menos, debes ser del tipo intuitivo. Aunque los profesionales de MBTI hablan de combinar la variedad de preferencias en equipos y organizaciones, uno no puede derivar este enfoque desde el instrumento MBTI como si se basase en preguntas de bi-modelo de elección forzada.
Apliquemos nuestro pensamiento a las escalas de Myers-Briggs. Para probar la preferencia por el pensamiento o la sensación, hagámonos la siguiente pregunta:
Cuando tomo una decisión que creo que lo más importante es:
· a) Probar las opiniones de otros b) Ser decisivo.
¿Pero qué sucede si en un entorno multicultural uno encuentra a personas con diferentes opiniones?. La decisión del líder decisivo agonizaría sobre el hecho de que muchos quieran un consenso. Por el contrario, el líder sensible no tendrá éxito debido a una aparente falta de firmeza. Por lo tanto, tenemos un dilema entre las orientaciones aparentemente opuestas de pensamiento o sentimiento.
En nuestro indicador tipo integrado, la suma de dos opciones alternativas nos proporciona un medio de evaluar la propensión del individuo para conciliar este dilema:
Cuando tomo una decisión que creo que es más importante:
· c) Ser decisivo a través de contratar continuamente las opiniones de los demás
· d) Probar las opiniones de otros mostrando firmeza.
Aquellos que responden ‘c’ parten de una orientación al ‘Pensamiento’ pero representan el sentimiento de los demás. Han reconciliado con éxito los aspectos opuestos. Este proceso implica partir de uno de los ejes en espiral a la parte superior derecha (posición 10,10) y, por tanto, el individuo ha integrado ambos componentes.
Del mismo modo, aquellos que responden ´d´ han partido del ´Sentimiento ‘ pero en espiral hacia el ‘Pensamiento’ y de nuevo, han integrado las dos aparentemente opuestas orientaciones.
En nuestro modelo extendido de MBTI, lo que llamamos el ITI (Indicador de Tipo Integrado), utilizamos nuestras propias preguntas que representan los dos valores opuestos extremos para cada par conjugado. Sin embargo, también añadimos dos opciones adicionales que representan la reconciliación entre estos extremos, en sentido contrario a la agujas del reloj.
Al combinar las respuestas de una serie de preguntas en este formato extendido, nosotros podemos calcular un perfil que revela el grado en que un individuo pretende integrar ambas dimensiones.
Continuamente, observamos cómo alto rendimiento individual y líderes efectivos son capaces de conciliarse. Por ejemplo, Richard Branson es capaz de cambiar de ser David en situación de un negocio a ser Goliat en otra. Él concilia al gran jugador con el pequeño jugador, por lo que el jugador más pequeño se hace grande.
Otros dilemas de los Recursos Humanos.
Los anteriores son ejemplos de dilemas en la gestión de recursos humanos. Hemos de encontrar similares en todo el espectro de la función de recursos humanos (desde lo operacional hasta lo estratégico) y por lo general, surgen de:
· Responsabilidad individual frente a responsabilidad de equipo
· Observación/evaluación objetiva frente a la observación/evaluación subjetiva
· Evaluación sobre deferencias comportamentales frente a diferencias intuitivas
· Prioridad por el desarrollo de recursos humanos frente a la productividad
· Control de Gestión como desarrollo frente a la herramienta de evaluación
· Desarrollo como especialista frente a desarrollo generalista
· Lógica técnica frente a la lógica de negocios
· Tomando riesgos frente a evitar el fracaso
· Tarea frente a orientación de las personas
· Espíritu empresarial frente a control y rendición de cuentas
· Flexibilidad frente a eficiencia
· Explotación frente a la exploración
· Apoyo frente a dirección
Cada dilema puede conciliarse siguiendo el procedimiento descrito en los ejemplos anteriores. Esencialmente, nos preguntamos: ¿cómo podemos nosotros asegurar más de valor A través de la combinación con valor B?. Por lo tanto, puede abordarse el enfoque de conciliar el dilema de lo individual frente al equipo, haciendo de la responsabilidad individual contribuir al desarrollo del equipo, y cómo el equipo puede permitir el desarrollo individual de sus miembros..
Los nuevos conceptos que se describen aquí son explorados aún más en los nuevos libros ‘Business en las culturas’ (Fons Trompenaars y Peter Woolliams) y ‘Gestionar personas a través de la Cultura´ (Charles Hampden-Turner y Fons Trompenaars), ambos publicados por Capstone Wiley´
Como le decía ayer a nuestro común amigo Miguel Ángel Rodríguez de Élogos, desde mi punto de vista no hay que desperdiciar recursos en la evaluación. Las habilidades transversales (que es de lo que parece que va esta historia en el futuro) mejoran a cualquier persona y a su rendimiento, independientemente de su sexo, edad, especialidad profesional, nacionalidad… Yo apuesto por la Navaja de Ockham, lo que se pinta es de una complejidad mastodóntica.