organización. Y si estos provienen de nuestros superiores directos son más
eficaces.
Son muchas las empresas que han
implantado sistemas de gestión del desempeño continuo cuyo eje es el desarrollo
de habilidades de comunicación entre mandos y colaboradores, con el fin de:
implantado sistemas de gestión del desempeño continuo cuyo eje es el desarrollo
de habilidades de comunicación entre mandos y colaboradores, con el fin de:
·
analizar y en su caso, reconocer los resultados
obtenidos
analizar y en su caso, reconocer los resultados
obtenidos
·
y en base a ello, -destacando las fortalezas y
áreas de mejora identificadas-, establecer acciones de mejora
y en base a ello, -destacando las fortalezas y
áreas de mejora identificadas-, establecer acciones de mejora
El objetivo básico es promover un mejor desempeño en el
corto plazo y favorecer el crecimiento profesional de los colaboradores, en el
largo plazo.
corto plazo y favorecer el crecimiento profesional de los colaboradores, en el
largo plazo.
El desarrollo de las habilidades
de comunicación en los mandos, potencia el desarrollo de un estilo de liderazgo
más eficaz a través de un dialogo pautado y franco con colaborador de
reconocimiento y mejora.
de comunicación en los mandos, potencia el desarrollo de un estilo de liderazgo
más eficaz a través de un dialogo pautado y franco con colaborador de
reconocimiento y mejora.
Dentro del marco de los sistemas de gestión del
desempeño, muchas organizaciones separan
el momento de apreciación de resultados,- ligado al incentivo económico
correspondiente-, del proceso de determinación de acciones de mejoras
profesional. Esta última fase pone el foco en el desarrollo de los
colaboradores.
desempeño, muchas organizaciones separan
el momento de apreciación de resultados,- ligado al incentivo económico
correspondiente-, del proceso de determinación de acciones de mejoras
profesional. Esta última fase pone el foco en el desarrollo de los
colaboradores.
Con esta filosofía, una reputada institución del sector
financiero nos solicitó recientemente que les apoyáramos para que sus
directivos desarrollasen las habilidades necesarias para ayudar a sus
colaboradores a que crecieran profesionalmente en base a su desempeño.
financiero nos solicitó recientemente que les apoyáramos para que sus
directivos desarrollasen las habilidades necesarias para ayudar a sus
colaboradores a que crecieran profesionalmente en base a su desempeño.
El sistema de gestión del desempeño de esta institución
discriminaba claramente entre el proceso de reconocimiento de resultados, -con
su correspondiente aplicación retributiva-, de la etapa de diálogo para la
identificación y desarrollo de acciones de mejora profesional. Esta
institución, con gran sentido común, no quería mezclar el proceso de asignación
de retribución variable en base a resultados con la identificación de acciones
de desarrollo profesional.
discriminaba claramente entre el proceso de reconocimiento de resultados, -con
su correspondiente aplicación retributiva-, de la etapa de diálogo para la
identificación y desarrollo de acciones de mejora profesional. Esta
institución, con gran sentido común, no quería mezclar el proceso de asignación
de retribución variable en base a resultados con la identificación de acciones
de desarrollo profesional.
En este segundo aspecto, la institución nos pidió que la
apoyásemos para que sus directivos supiesen mantener una conversación con sus
colaboradores que le permitiera desarrollar acciones de mejora profesional.
Ello permitirá a los colaboradores mejorar en su desempeño, desarrollando
comportamientos competenciales “ad hoc”, y seguir creciendo profesionalmente a
largo plazo.
apoyásemos para que sus directivos supiesen mantener una conversación con sus
colaboradores que le permitiera desarrollar acciones de mejora profesional.
Ello permitirá a los colaboradores mejorar en su desempeño, desarrollando
comportamientos competenciales “ad hoc”, y seguir creciendo profesionalmente a
largo plazo.
Por lo tanto, la clave de esta
acción radicaba en cómo ayudar a los directivos para que desarrollasen unas
habilidades (escucha, feedback, indagación, asertividad…) y fuesen capaces de
manejar una estructrura eficiente de conversación de mejora profesional con sus
colaboradores.
acción radicaba en cómo ayudar a los directivos para que desarrollasen unas
habilidades (escucha, feedback, indagación, asertividad…) y fuesen capaces de
manejar una estructrura eficiente de conversación de mejora profesional con sus
colaboradores.
Para ello, vimos que era adecuado ayudar de forma práctica
al directivo a desarrollar una entrevista de mejora pautada en la que se
desplegaran un conjunto de habilidades, en donde las técnicas del coaching son útiles.
al directivo a desarrollar una entrevista de mejora pautada en la que se
desplegaran un conjunto de habilidades, en donde las técnicas del coaching son útiles.
Las fases de una conversación de mejora profesional entre
mando y colaborador, son sencillas de
definir, aunque no fáciles de llevar adelante sin el dominio de las habilidades
adecuadas:
mando y colaborador, son sencillas de
definir, aunque no fáciles de llevar adelante sin el dominio de las habilidades
adecuadas:
·
Primero, tiene que haber una adecuada
preparación. La preparación de una entrevista de mejora profesional exige a
ambas partes, -mando y colaborador-, saber responder a preguntas como: ¿qué se
ha conseguido a lo largo del ejercicio?, ¿qué podría haber resultado mejor?,
¿qué debería haber tenido en consideración para que el ejercicio hubiese sido
mejor?…
Primero, tiene que haber una adecuada
preparación. La preparación de una entrevista de mejora profesional exige a
ambas partes, -mando y colaborador-, saber responder a preguntas como: ¿qué se
ha conseguido a lo largo del ejercicio?, ¿qué podría haber resultado mejor?,
¿qué debería haber tenido en consideración para que el ejercicio hubiese sido
mejor?…
Una preparación adecuada de la
entrevista de mejora profesional asegura el éxito de la misma.
entrevista de mejora profesional asegura el éxito de la misma.
·
En segundo lugar, se ha de saber desarrollar la propia entrevista, en un clima
de confianza que finalice con acciones mejora con el compromiso de ambas
partes.
En segundo lugar, se ha de saber desarrollar la propia entrevista, en un clima
de confianza que finalice con acciones mejora con el compromiso de ambas
partes.
La entrevista propia de mejora
profesional conlleva seguir los pasos siguientes:
profesional conlleva seguir los pasos siguientes:
o Crear
un contexto adecuado para favorecer la entrevista en un buen clima y sin perder
el vista del objetivo de la entrevista.
un contexto adecuado para favorecer la entrevista en un buen clima y sin perder
el vista del objetivo de la entrevista.
o Repasar
los resultados del ejercicio anterior, analizando los resultados obtenidos en
base a hechos contrastables, y los comportamientos competenciales
desarrollados.
los resultados del ejercicio anterior, analizando los resultados obtenidos en
base a hechos contrastables, y los comportamientos competenciales
desarrollados.
o Indagar
actividades de mejora profesional, concretadas en un plan de acción de mejora, en base a las carencias identificadas y los
objetivos establecidos para el ejercicio próximo.
actividades de mejora profesional, concretadas en un plan de acción de mejora, en base a las carencias identificadas y los
objetivos establecidos para el ejercicio próximo.
Con el fin de favorecer la
concreción de este plan de acción de mejora, entrenamos al mando en como concretar
adecuadamente las actividades: que se persigue, como se va conseguir (asignando
mayores responsabilidades, entrenando, participando en proyectos, etc.) y
cuando se va a seguir. Este plan de acción requiere, no solo el compromiso del
colaborador, sino también, el del mando; quién habrá de dar feedback de cómo se
va evolucionando y prestar apoyo en todo momento.
concreción de este plan de acción de mejora, entrenamos al mando en como concretar
adecuadamente las actividades: que se persigue, como se va conseguir (asignando
mayores responsabilidades, entrenando, participando en proyectos, etc.) y
cuando se va a seguir. Este plan de acción requiere, no solo el compromiso del
colaborador, sino también, el del mando; quién habrá de dar feedback de cómo se
va evolucionando y prestar apoyo en todo momento.
· Y en tercer lugar, seguir y ajustar
paulatinamente los compromisos adquiridos por ambas partes.
paulatinamente los compromisos adquiridos por ambas partes.
El seguimiento de la conversación
de mejora profesional, implica estar encima de cómo evoluciona el colaborador
en base a los objetivos y sus compromisos de mejora. Para ello, el directivo
habrá de mantener, como ya hemos comentado, cuantas conversaciones de mejora
sean necesarias.
de mejora profesional, implica estar encima de cómo evoluciona el colaborador
en base a los objetivos y sus compromisos de mejora. Para ello, el directivo
habrá de mantener, como ya hemos comentado, cuantas conversaciones de mejora
sean necesarias.
Saber adaptarse a las etapas de conversación de crecimiento
profesional de sus colaboradores, requiere al directivo desplegar un conjunto
de habilidades conversacionales que solo pueden desarrollarse con éxito si son
internalizadas y entrenadas.
profesional de sus colaboradores, requiere al directivo desplegar un conjunto
de habilidades conversacionales que solo pueden desarrollarse con éxito si son
internalizadas y entrenadas.
Es aquí, donde algunas técnicas de coaching son eficaces.
Las habilidades, entre otras, en las que fueron entrenados
los directivos para facilitar sus conversaciones de mejora con sus
colaboradores, son las siguientes: escucha empática, preguntas poderosas,
feedback y asertividad.
los directivos para facilitar sus conversaciones de mejora con sus
colaboradores, son las siguientes: escucha empática, preguntas poderosas,
feedback y asertividad.
·
La comunicación entre mando y colaborador no
depende de lo que se entrega, sino de lo que pasa con el que recibe
(colaborador). Y en este marco de
conversación, el mando ha de evitar sólo oír, hacer otras cosas mientras el
colaborador conversa, interrumpir o terminar
la frase o pensar en la respuesta antes de que el colaborador haya terminado.
La comunicación entre mando y colaborador no
depende de lo que se entrega, sino de lo que pasa con el que recibe
(colaborador). Y en este marco de
conversación, el mando ha de evitar sólo oír, hacer otras cosas mientras el
colaborador conversa, interrumpir o terminar
la frase o pensar en la respuesta antes de que el colaborador haya terminado.
En este marco, se invita al mando
a escuchar de forma activa a su colaborador oyendo, viendo y sintiendo.
a escuchar de forma activa a su colaborador oyendo, viendo y sintiendo.
·
La pregunta es un arma poderosa para implicar al
colaborador en todas las etapas de la conversación de crecimiento profesional:
reconociendo los resultados y áreas de mejora, así como, fijando objetivos y
acciones de mejora.
La pregunta es un arma poderosa para implicar al
colaborador en todas las etapas de la conversación de crecimiento profesional:
reconociendo los resultados y áreas de mejora, así como, fijando objetivos y
acciones de mejora.
Para ello, se entrena al mando a que haga a su colaborador cuantas
preguntas sea necesarias, con un doble objetivo: reflexionar e ir hacia el
futuro. A
su vez, se invita al mando que utilice el silencio pero, si y sólo si, crea
espacio para la reflexión.
preguntas sea necesarias, con un doble objetivo: reflexionar e ir hacia el
futuro. A
su vez, se invita al mando que utilice el silencio pero, si y sólo si, crea
espacio para la reflexión.
En este marco de entrenamiento,
se ayuda al mando utilizar la pregunta para, por un lado, “indagar” para averiguar
los hechos y datos que hay detrás de las opiniones y por otro lado, “verificar”
devolver al colaborador lo que ha entendido.
se ayuda al mando utilizar la pregunta para, por un lado, “indagar” para averiguar
los hechos y datos que hay detrás de las opiniones y por otro lado, “verificar”
devolver al colaborador lo que ha entendido.
Así, se ayuda al
mando a que diferencie ente “hecho”
(descripción objetiva basada en resultados, acciones o datos) de una “opinión”
(descripción subjetiva basada en opiniones, visiones o percepciones).
mando a que diferencie ente “hecho”
(descripción objetiva basada en resultados, acciones o datos) de una “opinión”
(descripción subjetiva basada en opiniones, visiones o percepciones).
·
El feedback es otro elemento clave de la
conversación de mejora entre mando y colaborador. Si bien hay que utilizarlo
cuando la pregunta no acabe resaltando los hechos objetivos pasados y futuros
sobre los que trabajar.
El feedback es otro elemento clave de la
conversación de mejora entre mando y colaborador. Si bien hay que utilizarlo
cuando la pregunta no acabe resaltando los hechos objetivos pasados y futuros
sobre los que trabajar.
Así, se entrena al directivo a
dar feedback fundada en hechos, sabiendo hacerlo en positivo (pudiendo
centrarse en el “ser” y en como lo hace) y en negativo (pero centrándose
exclusivamente en como lo hace el colaborador y en privado, buscando el momento emocional adecuado para hacerlo).
dar feedback fundada en hechos, sabiendo hacerlo en positivo (pudiendo
centrarse en el “ser” y en como lo hace) y en negativo (pero centrándose
exclusivamente en como lo hace el colaborador y en privado, buscando el momento emocional adecuado para hacerlo).
Antes de
dar feedback al colaborador, invitamos al mando a que se pregunte: ¿para qué voy a darlo? y ¿qué quiero
conseguir?.
dar feedback al colaborador, invitamos al mando a que se pregunte: ¿para qué voy a darlo? y ¿qué quiero
conseguir?.
·
La asertividad es otra habilidad clave a
desarrollar en la conversación de crecimiento entre mando y colaborador. Y es
que, muchas veces, este tipo de conversaciones sino se saben gestionar se
convierten en diálogos de reclamación por parte del colaborador
y en recriminaciones por parte del mando, perdiéndose el foco de la entrevista
(dialogar para apoyar el crecimiento del colaborador).
La asertividad es otra habilidad clave a
desarrollar en la conversación de crecimiento entre mando y colaborador. Y es
que, muchas veces, este tipo de conversaciones sino se saben gestionar se
convierten en diálogos de reclamación por parte del colaborador
y en recriminaciones por parte del mando, perdiéndose el foco de la entrevista
(dialogar para apoyar el crecimiento del colaborador).
Para
ser asertivo eficazmente, invitamos al mando
a considerar los sentimientos de sus colaboradores, expresando sus
opiniones, deseos y sentimientos, en primera persona, respetando las opiniones,
deseos y sentimientos de sus colaboradores. Ello, le ayudará a desarrollar
influencia y persuasión.
ser asertivo eficazmente, invitamos al mando
a considerar los sentimientos de sus colaboradores, expresando sus
opiniones, deseos y sentimientos, en primera persona, respetando las opiniones,
deseos y sentimientos de sus colaboradores. Ello, le ayudará a desarrollar
influencia y persuasión.
El entrenamiento en este tipo de habilidades
conversacionales sólo es eficaz si se
asegura que el mando las tiene internalizadas y las pone en práctica con sus
colaboradores. Para ello, solicitamos al mando un plan de acción y se le apoya desde un punto de vista práctico usando el
coaching.
conversacionales sólo es eficaz si se
asegura que el mando las tiene internalizadas y las pone en práctica con sus
colaboradores. Para ello, solicitamos al mando un plan de acción y se le apoya desde un punto de vista práctico usando el
coaching.
Antonio Peñalver
Articulo publicado en el número de enero de 2014 de Capital Humano:
http://capitalhumano.wke.es/