A priori, un mito es una creencia o idea que se acepta como verdadera pero que no está basada en hechos o evidencias objetivas. En el contexto del coaching, hay muchos mitos que pueden afectar la percepción y el uso del coaching en la vida personal y profesional. Y, en esta ocasión, quería reflexionar sobre la idoneidad de que un directivo pueda ser coach de un colaborador de su organización.
Para superar diversos mitos del coaching en las organizaciones, es importante comprender que el coaching es: por una parte, una herramienta efectiva y valiosa para mejorar el desempeño y desarrollar competencialmente a la persona a largo plazo; y, por otra parte, es un proceso personal y único para cada individuo que, en gran parte, depende la motivación y el compromiso de la persona (“mente”) con su desarrollo.
Desde el estilo Formativo, pasando por el estilo Coach, hasta llegar al estilo Desarrollador
En 1998, Daniel Goleman publicó en Harvard Business Review el ya clásico trabajo denominado “Liderazgo que obtiene resultados” en el que resalta que diferentes investigaciones sugieren que los ejecutivos más eficaces usan una colección de estilos de liderazgo distintivos con flexibilidad y en cierta medida. Y de los seis estilos de su estudio, destaca que los líderes que han logrado dominar los estilos orientativo, democrático, afiliativo y formativo consiguen tienen mejor clima y rendimiento de los equipos.
- Estilo Formativo
En concreto, el estilo formativo de Daniel Goleman se basa en la utilización de la inteligencia emocional y en poner el foco en ayudar a las personas a mejorar en su desempeño y en el desarrollo sus fortalezas a largo plazo. Es muy importante centrarse en este estilo; aunque Goleman reconoce en su estudio que este estilo es el que menos utilizan los directivos -en parte, por el tiempo que se requiere-, y que existe una cierta paradoja al enfocarse primordialmente en el desarrollo personal y no en tareas inmediatas relacionadas con el trabajo.
El estilo formativo, tal y como lo explicita Goleman, requiere que se desplieguen algunas características como, por ejemplo:
- Comunicación abierta y auténtica. El líder tiene que fomentar un ambiente de confianza y apoyo para que se puedan compartir pensamientos y sentimientos de manera abierta y auténtica.
- Escucha activa. El líder tiene que escuchas atentamente a sus seguidores y préstale atención a sus necesidades y preocupaciones.
- Preguntas reflexivas. El líder ha de saber hacer preguntas reflexivas para ayudar a sus colaboradores a descubrir sus fortalezas, desafíos y oportunidades de crecimiento.
- Feedback constructivo. El líder tiene que saber proporcionar retroalimentación constructiva que ayude a sus seguidores a mejorar y desarrollar sus habilidades.
- Estilo Coach
Tras la identificación y formulación del estilo del liderazgo formativo o formador, surgió el concepto de “líder coach” que se centra en la tesis de que para facilitar el desarrollo de sus colaboradores los managers han de tener una comprensión profunda del coaching y entrenarse en sus técnicas.
Comparto sinceramente esta visión y alentó a que los directivos se formen en las técnicas del coaching, pero me chirria hablar del estilo coach para referirse a la responsabilidad de los managers de desarrollar a sus colaboradores porque parece que esa la principal técnica a utilizar en este aspecto.
En mi opinión el líder o estilo coach es reduccionista respecto de la gran responsabilidad que tienen los managers en el desarrollo de sus colaboradores. Los managers para desarrollar a sus colaboradores han de utilizar técnicas de coaching, pero, también, han de actuar como mentores y, a veces, han de formar y entrenar cuando sea preciso.
- Estilo Desarrollador
Por ello, en mi libro “El Líder 5.0” propongo el “estilo desarrollador” como uno de los estilos claves de liderazgo. Los verdaderos líderes son aquellos que se enfocan en ayudar a sus empleados a alcanzar su máximo potencial; mucho más de simplemente darles instrucciones y esperar que se sigan.
En este sentido, han de utilizar diferentes enfoques a la vez en el desarrollo de sus colaboradores, como, por ejemplo:
Tutoría. En este aspecto, los lideres ponen el foco en la transferencia de conocimientos y el entrenamiento en destrezas de sus colaboradores.
- Coaching. Los líderes han de saber retar colaboradores a establecerse objetivos de mejora y pasar a la acción en su desempeño y su crecimiento dentro de la organización.
- Mentoring. Los lideras, también, han de transmitir a sus colaboradores visión de negocio, claridad organizativa, así como los valores y principios de gestión de la organización; aconsejándoles desde la experiencia.
¿Puede ser un directivo el coach de un colaborador de su organización?
En relación con la oportunidad de que un directivo sepa técnicas de coaching para facilitar el desarrollo de sus colaboradores, quiero reflexionar el mito, para algunos, sobre si un directivo puede ser “coach pleno” de su colaborador directo de la organización.
Según la International Coach Federation, el “coaching ejecutivo se fundamenta en una asociación con clientes (coachees) en un proceso de acompañamiento reflexivo y creativo que les inspira a maximizar su potencial personal y profesional. A través del coaching ejecutivo, de la mano de un buen coach experto, el profesional podrá conseguir desafíos como, por ejemplo: tomar de forma más eficiente decisiones, reducir su nivel de presión y de estrés, delegar más y mejor, obtener un mejor concepto de sí mismo y de los demás o lograr más tiempo para sí y los suyos.
Para desarrollar un programa de coaching ejecutivo con efectividad es necesario que se establezca una alianza de respeto mutuo, confianza, no juicio y de confidencialidad absoluta, más allá de mantenerse una relación sólida. Y es que en un verdadero programa de coaching pueden surgir algunos conflictos de intereses que el directivo no pueda gestionar: pensemos, por ejemplo, que el colaborador quiera cambiar de área o, incluso, que su motivación profesional le lleve a querer cambiar de organización o desarrollar otro tipo de carrera.
En programa de coaching en donde ambos, coach y coachee, sean de la misma corporación se pueden generar, por lado, conflicto de intereses que afectará negativamente la relación entre el directivo y su colaborador y, por otro lado, falta de libertad en la persona mentorizada que no le permitirá desplegar su máximo potencial dentro o fuera de la organización.
En resumen, es muy importante que un directivo conozca y maneje las técnicas del coaching para ayudar a sus colaboradores a mejorar en su desempeño, alcanzar los objetivos de trabajo y desarrollarse profesionalmente; en un entorno de apoyo, escuchar activamente y feedaback sincero. Pero, sin embargo, no es recomendable que desarrollen programas de coaching ejecutivo con personas de su organización y, menos aún con sus colaboradores directos, ya que será francamente difícil que se dé un marco pleno de confianza, libertad y confidencialidad.
Antonio Peñalver, Conferenciante, escritor, coach ejecutivo y socio director de People First Consulting.
