Resiliencia pospandémica

La pandemia y la crisis que ha devenido en esta etapa pospandémica han demostrado a las organizaciones, —y a sus responsables—, que son mucho más vulnerables de lo que podrían imaginar, y que necesitan responder con velocidad a los retos del entorno, recuperarse rápido de las adversidades y desarrollar mejores formas de hacer negocios bajo presión.

En 2020, el futurólogo Jamais Cascio, describe el entorno actual como BANI: “Brittle” (Frágil), “Anxious” (Ansioso), “Non-linear” (No lineal) e “Incomprehensible” (Incomprensible). Este entorno demuestra a las organizaciones que hay muchas cosas que no están bajo control, inquietando, todavía más, que la incertidumbre se prolongue hacia el futuro.

Cuanto mayor es la incertidumbre, la ambigüedad, la ansiedad, etcétera, más complicada se vuelve la toma de decisiones. Obviamente, hay muchas organizaciones y sectores que toleran este entorno mejor que otros. Pero, aquellos que tienen una baja tolerancia a la incertidumbre, lo más probable es que intenten conseguir resultados cuanto antes, sin medir adecuadamente los riesgos y sus consecuencias.

Este entorno de incertidumbre obliga a las organizaciones, por un lado, a salir de su zona de control si quieren ser competitivas y sobrevivir, y, por otro lado, genera un sinfín de emociones. Cuando la zona de preocupación se amplía, las emociones negativas se disparan e incluso se contagian, pudiendo entrar las organizaciones y sus personas en un estado emocional vicioso duradero, del cual, muchas veces, es difícil salir a tiempo.

La resiliencia como competencia estratégica

Sin duda, la proactividad es una actitud necesaria que, junto con otras, las organizaciones tienen que adoptar si quieren afrontar con éxito este escenario de alta incertidumbre. De ahí que la resiliencia se haya vuelto en una competencia estratégica. Cuando se es proactivo se tiene la libertad de elegir cómo actuar, en lugar de reaccionar a lo que va sucediendo a nuestro alrededor. Permite a las organizaciones y a las personas forjar su destino.

Años de investigación apuntan al hecho de que la resiliencia se construye mediante actitudes, comportamientos y apoyos sociales que cualquier organización y persona puede adoptar y cultivar

En estos últimos años el término resiliencia se ha aplicado a nivel individual, organizacional y comunitario para hacer referencia a la capacidad para hacer frente a cambios a menudo repentinos y dramáticos. Por ejemplo, Craig Wright en su reciente libro Los hábitos ocultos de los genios nos comenta que, si bien ser un genio incluye talento, no todas las personas con talento son genios. De los catorce hábitos que identifica de los genios, uno es la resiliencia entendida como la capacidad de “aguante a pesar de todas las adversidades”.

En efecto, la resiliencia es la capacidad de recuperación. Es el atributo que les permite a las organizaciones responder frente a crisis y cambios adversos abruptos que experimentan dentro de los sistemas de los que forman parte a los siguientes tres niveles: antes de que ocurran (acción anticipatoria), cuando estos ocurren (acción concurrente) y no solo cuando hayan sucedido (acción reactiva).

Principios de la resiliencia organizativa

Obviamente, el ejemplo más claro y reciente de una situación que ha requerido a las organizaciones (y a los gobiernos) desarrollar esta competencia de la resiliencia en un tiempo récord ha sido la pandemia. Y, ahora, en la pospandemia, la resiliencia se ha confirmado como una competencia estratégica de las organizaciones.

Algunas organizaciones, desgraciadamente, no han logrado seguir adelante y otras han quedado bastante tocadas, pero, todavía, pueden sobrevivir. Por ejemplo, el estudio Human Capital Trends 2022, realizado por Deloitte, destaca que el 57 % de los encuestados dijeron que sus organizaciones son «débiles» cuando se trata de abordar sus desafíos de forma urgente.

Sin embargo, si existen organizaciones que han sabido ser resilientes ante el impacto abrupto del Covid. Y otras organizaciones que han quedado muy tocadas es probable que, todavía, puedan sobrevivir mejor de lo que lo hacían.

¿Cuáles son los principios que rigen la resiliencia organizativa?

Revisemos los principales principios que rigen la resiliencia organizativa:

• La resiliencia es un resultado. Se puede observar después y en respuesta a un cambio sustancial en las circunstancias.
• La resiliencia no es un rasgo estático. La resiliencia es dinámica: aumentará o disminuirá a medida que cambie el contexto. Realmente, no existe una métrica de la misma.
• La resiliencia no es un rasgo único. La resiliencia surge de una interacción compleja de muchos factores, cambiando a medida que cambien las circunstancias, su presencia, su importancia y su contribución.
• La resiliencia es multidimensional. Actualmente, no existe un modelo único que describa la resiliencia. Cada una de las mejores prácticas describe aspectos de la resiliencia desde puntos de vista complementarios.
• La resiliencia existe en un rango de condiciones. La resiliencia puede existir en una variedad de condiciones, desde baja resiliencia (vulnerable) hasta alta resiliencia (resistente). A medida que una organización se enfoca e invierte en mejorar su resiliencia, debería obtener una madurez creciente en sus capacidades de resiliencia:
  • Cuando la organización esté desprevenida porque los cambios son abruptos y no se dispone de tiempo, su enfoque de actuación es totalmente reactivo y la clave de su resiliencia reside en su capacidad de respuesta.
  • Cuando la organización ya ha planificado un posible cambio del entorno y dispone de algo más de tiempo, su resiliencia puede estar preparada y esta ser proactivamente capaz de desplegarla.
  • Cuando la organización dispone de, todavía, más tiempo para hacer frente a los envites del entorno, su resiliencia es mucho más adaptativa, pero siempre que la desarrolle con agilidad y flexibilidad.
• La resiliencia se basa en una buena gestión del riesgo. Rara vez las organizaciones demostrarán resiliencia por accidente. Desarrollar la resiliencia de forma eficaz requiere de una sólida evaluación, tratamiento, seguimiento y comunicación de los riesgos.

Principales rasgos de las organizaciones resilientes

Aunque entre unos de los principios de la resiliencia organizativa he comentado que no existe un modelo único que la describa, si se han aprendido en los últimos años —y se pueden identificar— los principales rasgos de las organizaciones resilientes. A continuación, destaco los diez principales rasgos que se han identificado en las organizaciones resilientes ante los fuertes impactos imprevistos del entorno:

• Excelente gestión financiera
• Inteligencia corporativa
• Innovación continua
• Asunción de riesgos
• Toma de decisiones con prontitud
• Agilidad en el desarrollo de los procesos
• Apoyo en la tecnología (como, por ejemplo, el trabajo remoto, los backups periódicos o el uso de multiproveedores)
• Preparación y adaptabilidad
• Equipos apoyados en modelos colaborativos
• Liderazgo del más alto nivel

Sobre las claves del liderazgo interno necesario para afrontar los retos imprevistos y abruptos a los que las organizaciones han de hacer frente, me referiré más adelante. Lo que sí puedo resaltar ahora mismo es que, sin este, es imposible que las organizaciones sean resilientes, ya que son las personas que están al frente de las organizaciones las que tienen que desarrollar y transmitir en un corto plazo de tiempo unos nuevos paradigmas en la forma de pensar y actuar que transciendan a todas las personas, la organización, los procesos y los valores de management.

Pilares para trabajar la resiliencia de las organizaciones

En febrero de 2022, Santiago García, cofundador del observatorio Future for Work, ha publicado un trabajo denominado La resiliencia de las organizaciones: El secreto está en el sistema, en el que aporta un enfoque practico de la resiliencia como elemento clave para la supervivencia del talento colectivo.

A continuación, resalto de forma sucinta los cinco pilares de cómo trabajar la resiliencia organizativa según Santi Garcia:

• Más visión y menos planes. Lo que supone una apuesta decidida por el pensamiento estratégico.
• Más conexiones y menos jerarquías. Lo que supone superar las pirámides jerárquicas, ya obsoletas, para trabajar con modularidad, con movilidad y con talento extendido.
• Humanos con recursos. Lo que supone apostar por el talento “just in time”, pasando del empleo hasta llegar a la empleabilidad, con comunidades de práctica y aprendizaje emergente.
• De lo individual a lo colectivo. Supone una apuesta decidida por la Inteligencia colectiva, sin menospreciar la autonomía, la responsabilidad y la transparencia.
• Más criterio y menos burocracia. La resiliencia, según Santi García, se sustenta también en la innovación y gestionar en base a evidencias (liderazgo intuitivo).

El rol del líder en la resiliencia organizativa: el triunfo de la voluntad
Como ya he destacado, para que una organización desarrolle su resiliencia de forma eficiente, es imprescindible un liderazgo de la máxima calidad.

En mi reciente libro El líder 5.0: Cómo liderar con éxito las organizaciones en la nueva sociedad digital, hacía referencia en profundidad a los rasgos de la nueva sociedad actual 5.0, —tractorada por la crisis de la pandemia, la transformación digital y revolución industrial 4.0—, y de cómo el verdadero líder es transformador: aquel que sabe surfear la organización a lo largo del tiempo, superando las dificultados y transformarla a mejor. Me refiero a una persona visionaria que sabe conseguir que su organización, a pesar de los envites del mercado, se transforme para conseguir resultados sostenibles en el tiempo, implicando de forma proactiva a las personas en ese proceso de resistencia, adaptación y transformación.

Y dentro de los principales rasgos del líder 5.0 dedico una sección al líder de nivel 5 que identificó Jim Collins en su libro Good to Great: Why some companies make the leap… and others don’t. Jim Collins, tras un estudio durante cinco años de 1,435 empresas que habían progresado a lo largo de cuarenta años, solo identificó once empresas en la historia que han podido pasar de ser buenas a ser grandes. Y, en las mismas, Collins descubrió que los lideres de estas organizaciones extraordinarias han ido acumulando diferentes niveles de maestría hasta llegar al nivel 5 donde sus principales rasgos eran la mezcla casi paradójica de características: eran ferozmente competitivos (tenían mucha voluntad), pero personalmente eran humildes.

Pocas veces nos hemos planteado que un líder tenga que ser humilde, pero, menos que tenga voluntad. Sin embargo, esa es la diferencia entre ser un simple mánager y un líder transformador. Y en tiempos de incertidumbre, como el actual, de conseguir que la organización sea resiliente y se transforme a mejor.

Como destaco en mi libro, los compartimentos del líder con voluntad para saber afrontar los envites de la nueva sociedad 5.0 de rasgos BANI son los siguientes:

• Tiene y transmite visión. El líder 5.0 tiene ideas sobre cómo el futuro será diferente y de las necesidades del cambio a implementar en la organización. Además de creatividad para la resolución de los problemas y la mejora, y de disponer de un impulso intelectual para responder a los nuevos retos del negocio, el líder sabe transmitir de forma positiva la visión y necesidades de cambio a sus stakeholders (accionistas, clientes, colaboradores, proveedores, etcétera).
• Convicción. El verdadero líder tiene la convicción de que existen retos que se pueden alcanzar por encima de su realidad actual. Ello implica que los líderes tengan una actitud positiva y que crean firmemente que su visión —y los retos que conlleva— se puede conseguir.
• Pasión. Los líderes 5.0 tienen una gran pasión por la organización, por su futuro y por el trabajo que hacen. Son personas que trabajan por una causa organizativa que es más grande que ellos. Trabajan con ahínco y satisfacción personal para conseguir la visión, los objetivos estratégicos que se persiguen y sortear las dificultades que van surgiendo.
• Confianza. Si bien uno puede tener una gran visión y buenas ideas para el cambio, e incluso pasión por él, si no se tiene confianza, la acción no ocurrirá. La confianza es un catalizador de la acción y de la recuperación. Los líderes transmiten positivamente a sus equipos que la visión y sus objetivos se pueden conseguir, aun cuando, según las circunstancias, haya que hacer ajustes.
• Asume riesgos. Cualquier transformación organizativa, y más si es necesaria hacerla en un entorno de incertidumbre, exige asumir los riesgos del cambio. Los líderes deben estar dispuestos a arriesgarse en tomar decisiones (que, tal vez, no estén del todo sustentadas) y a que sus colaboradores asuman nuevas responsabilidades.
• Es accesible. Nadie quiere hablar con un mánager inaccesible y menos en momentos de incertidumbre y estrés. El líder 5.0 es accesible. Ser abierto y agradable es una fortaleza del liderazgo, ya que brinda más información y colaboración al equipo para hacer su mejor trabajo. El líder transformador es accesible, lo que le permite conocer las inquietudes de los stakeholders de su organización.
• Persevera. El éxito en el liderazgo proviene del desarrollo de la perseverancia y la determinación en el equipo. Un líder realmente bueno siempre contará con las causas subyacentes de la dificultad para identificar las soluciones y los métodos que permitan al equipo perseverar a través del obstáculo.
• Es resistente. Como ya he comentado, la resiliencia es la capacidad de la organización para recuperarse en los momentos difíciles y continuar. Ante la adversidad, los colaboradores necesitan un líder capaz de guiarlos, de influir positivamente y darles moral. Un líder que demuestra fortaleza emocional, valentía y foco facilita que sus colaboradores se recuperen y mantengan los niveles de energía necesarios para ser productivos. Los líderes de las organizaciones resilientes se caracterizan por liderar desde un propósito significativo, tomar perspectiva, cultivar una mentalidad positiva, desarrollar su conciencia emocional y mantener su higiene emocional.
• Se asegura de que las tareas se comprendan, supervisen y completen. Antes de delegar una tarea a cualquier miembro de su equipo, es vital que estos comprendan lo que implica la tarea y cómo se verá un resultado satisfactorio. Las personas quieren ser dirigidas por aquellos a quienes respetan, que tienen una visión y una dirección claras para el negocio.
• Se preocupa por aprender de forma continua. El líder con voluntad asume que una experiencia nunca es un fracaso, sino que viene a demostrar algo. Así es como pensaba Thomas Alva Edison, empresario e inventor americano, que perfeccionó el telégrafo automático, inventó un aparato para transmitir las oscilaciones de los valores bursátiles, colaboró en la construcción de la primera máquina de escribir y dio aplicación práctica al teléfono mediante la adopción del micrófono de carbón. Edison fracasó en innumerables ocasiones, pero aprendió de los fracasos.

SOBRE EL AUTOR

Consultor, académico, coach ejecutivo y autor experto en temas de liderazgo, gestión del cambio y capital humano, es Socio director de People First Consulting y exProfesor Asociado de la Universidad de Alcalá. Es Licenciado en Ciencias Políticas y Sociología por la Universidad Complutense de Madrid, MBA por la Escuela de Organización Industrial (EOI), Programas de Desarrollo Directivo y Dirección General por IESE Business School, y Máster Universitario en Gestión del Cambio por la Universidad de Alcalá. Ha escrito los libros “El Líder 5.0”, “Personas y Negocio” y “Eficacia Directiva”; también es coautor de Elearning y Los 10 retos de Silvia.