Todos necesitamos impulsos para
seguir creciendo en la organización. Y si estos provienen de
nuestros
superiores directos son más eficaces.
Son
muchas las empresas que han implantado sistemas de gestión del desempeño
continuo cuyo eje es el desarrollo de habilidades de comunicación entre mandos
y colaboradores, con el fin de:
muchas las empresas que han implantado sistemas de gestión del desempeño
continuo cuyo eje es el desarrollo de habilidades de comunicación entre mandos
y colaboradores, con el fin de:
· analizar y en su caso, reconocer los resultados
obtenidos
obtenidos
·
y en base a ello, -destacando las fortalezas y
áreas de mejora identificadas-, establecer acciones de mejora
y en base a ello, -destacando las fortalezas y
áreas de mejora identificadas-, establecer acciones de mejora
El objetivo básico es promover un
mejor desempeño en el corto plazo y favorecer el crecimiento profesional de los
colaboradores, en el largo plazo.
mejor desempeño en el corto plazo y favorecer el crecimiento profesional de los
colaboradores, en el largo plazo.
El
desarrollo de las habilidades de comunicación en los mandos, potencia el
desarrollo de un estilo de liderazgo más eficaz a través de un dialogo pautado
y franco con colaborador de reconocimiento y mejora.
desarrollo de las habilidades de comunicación en los mandos, potencia el
desarrollo de un estilo de liderazgo más eficaz a través de un dialogo pautado
y franco con colaborador de reconocimiento y mejora.
Dentro del marco de los sistemas
de gestión del desempeño, muchas organizaciones separan el momento de apreciación
de resultados,- ligado al incentivo económico correspondiente-, del proceso de
determinación de acciones de mejoras profesional. Esta última fase pone el foco
en el desarrollo de los colaboradores.
de gestión del desempeño, muchas organizaciones separan el momento de apreciación
de resultados,- ligado al incentivo económico correspondiente-, del proceso de
determinación de acciones de mejoras profesional. Esta última fase pone el foco
en el desarrollo de los colaboradores.
Con esta filosofía, una reputada
institución del sector financiero nos solicitó recientemente que les apoyáramos
para que sus directivos desarrollasen las habilidades necesarias para ayudar a
sus colaboradores a que crecieran profesionalmente en base a su desempeño.
institución del sector financiero nos solicitó recientemente que les apoyáramos
para que sus directivos desarrollasen las habilidades necesarias para ayudar a
sus colaboradores a que crecieran profesionalmente en base a su desempeño.
El sistema de gestión del
desempeño de esta institución discriminaba claramente entre el proceso de
reconocimiento de resultados, -con su correspondiente aplicación retributiva-,
de la etapa de diálogo para la identificación y desarrollo de acciones de
mejora profesional. Esta institución, con gran sentido común, no quería mezclar
el proceso de asignación de retribución variable en base a resultados con la
identificación de acciones de desarrollo profesional.
desempeño de esta institución discriminaba claramente entre el proceso de
reconocimiento de resultados, -con su correspondiente aplicación retributiva-,
de la etapa de diálogo para la identificación y desarrollo de acciones de
mejora profesional. Esta institución, con gran sentido común, no quería mezclar
el proceso de asignación de retribución variable en base a resultados con la
identificación de acciones de desarrollo profesional.
En este segundo aspecto, la
institución nos pidió que la apoyásemos para que sus directivos supiesen
mantener una conversación con sus colaboradores que le permitiera desarrollar
acciones de mejora profesional. Ello permitirá a los colaboradores mejorar en
su desempeño, desarrollando comportamientos competenciales “ad hoc”, y seguir
creciendo profesionalmente a largo plazo.
institución nos pidió que la apoyásemos para que sus directivos supiesen
mantener una conversación con sus colaboradores que le permitiera desarrollar
acciones de mejora profesional. Ello permitirá a los colaboradores mejorar en
su desempeño, desarrollando comportamientos competenciales “ad hoc”, y seguir
creciendo profesionalmente a largo plazo.
Por lo
tanto, la clave de esta acción radicaba en cómo ayudar a los directivos para
que desarrollasen unas habilidades (escucha, feedback, indagación, asertividad…)
y fuesen capaces de manejar una estructura eficiente de conversación de mejora
profesional con sus colaboradores.
tanto, la clave de esta acción radicaba en cómo ayudar a los directivos para
que desarrollasen unas habilidades (escucha, feedback, indagación, asertividad…)
y fuesen capaces de manejar una estructura eficiente de conversación de mejora
profesional con sus colaboradores.
Para ello, vimos que era adecuado
ayudar de forma práctica al directivo a desarrollar una entrevista de mejora
pautada en la que se desplegaran un conjunto de habilidades, en donde las
técnicas del coaching son útiles.
ayudar de forma práctica al directivo a desarrollar una entrevista de mejora
pautada en la que se desplegaran un conjunto de habilidades, en donde las
técnicas del coaching son útiles.
Las fases de una conversación de
mejora profesional entre mando y colaborador,
son sencillas de definir, aunque no fáciles de llevar adelante sin el
dominio de las habilidades adecuadas:
mejora profesional entre mando y colaborador,
son sencillas de definir, aunque no fáciles de llevar adelante sin el
dominio de las habilidades adecuadas:
· Primero, tiene que haber una adecuada preparación.
La preparación de una entrevista de mejora profesional exige a ambas partes,
-mando y colaborador-, saber responder a preguntas como: qué se ha conseguido
a lo largo del ejercicio?, qué podría haber resultado mejor?, qué debería
haber tenido en consideración para que el ejercicio hubiese sido mejor?…
La preparación de una entrevista de mejora profesional exige a ambas partes,
-mando y colaborador-, saber responder a preguntas como: qué se ha conseguido
a lo largo del ejercicio?, qué podría haber resultado mejor?, qué debería
haber tenido en consideración para que el ejercicio hubiese sido mejor?…
Una
preparación adecuada de la entrevista de mejora profesional asegura el éxito de
la misma.
preparación adecuada de la entrevista de mejora profesional asegura el éxito de
la misma.
· En segundo lugar, se ha de saber desarrollar la propia entrevista, en un clima
de confianza que finalice con acciones mejora con el compromiso de ambas
partes.
de confianza que finalice con acciones mejora con el compromiso de ambas
partes.
La entrevista
propia de mejora profesional conlleva seguir los pasos siguientes:
propia de mejora profesional conlleva seguir los pasos siguientes:
o Crear
un contexto adecuado para favorecer la entrevista en un buen clima y sin perder
el vista del objetivo de la entrevista.
un contexto adecuado para favorecer la entrevista en un buen clima y sin perder
el vista del objetivo de la entrevista.
o Repasar
los resultados del ejercicio anterior, analizando los resultados obtenidos en
base a hechos contrastables, y los comportamientos competenciales
desarrollados.
los resultados del ejercicio anterior, analizando los resultados obtenidos en
base a hechos contrastables, y los comportamientos competenciales
desarrollados.
o Indagar
actividades de mejora profesional, concretadas en un plan de acción de mejora, en base a las carencias identificadas y los
objetivos establecidos para el ejercicio próximo.
actividades de mejora profesional, concretadas en un plan de acción de mejora, en base a las carencias identificadas y los
objetivos establecidos para el ejercicio próximo.
Con el fin de
favorecer la concreción de este plan de acción de mejora, entrenamos al mando
en como concretar adecuadamente las actividades: que se persigue, como se va
conseguir (asignando mayores responsabilidades, entrenando, participando en
proyectos, etc.) y cuando se va a seguir. Este plan de acción requiere, no solo
el compromiso del colaborador, sino también, el del mando; quién habrá de dar
feedback de cómo se va evolucionando y prestar apoyo en todo momento.
favorecer la concreción de este plan de acción de mejora, entrenamos al mando
en como concretar adecuadamente las actividades: que se persigue, como se va
conseguir (asignando mayores responsabilidades, entrenando, participando en
proyectos, etc.) y cuando se va a seguir. Este plan de acción requiere, no solo
el compromiso del colaborador, sino también, el del mando; quién habrá de dar
feedback de cómo se va evolucionando y prestar apoyo en todo momento.
·
Y en tercer lugar, seguir y ajustar
paulatinamente los compromisos adquiridos por ambas partes.
Y en tercer lugar, seguir y ajustar
paulatinamente los compromisos adquiridos por ambas partes.
El seguimiento
de la conversación de mejora profesional, implica estar encima de cómo
evoluciona el colaborador en base a los objetivos y sus compromisos de mejora.
Para ello, el directivo habrá de mantener, como ya hemos comentado, cuantas
conversaciones de mejora sean necesarias.
de la conversación de mejora profesional, implica estar encima de cómo
evoluciona el colaborador en base a los objetivos y sus compromisos de mejora.
Para ello, el directivo habrá de mantener, como ya hemos comentado, cuantas
conversaciones de mejora sean necesarias.
Saber adaptarse a las etapas de
conversación de crecimiento profesional de sus colaboradores, requiere al
directivo desplegar un conjunto de habilidades conversacionales que solo pueden
desarrollarse con éxito si son internalizadas y entrenadas.
conversación de crecimiento profesional de sus colaboradores, requiere al
directivo desplegar un conjunto de habilidades conversacionales que solo pueden
desarrollarse con éxito si son internalizadas y entrenadas.
Es aquí, donde algunas técnicas
de coaching son eficaces.
de coaching son eficaces.
Las habilidades, entre otras, en
las que fueron entrenados los directivos para facilitar sus conversaciones de
mejora con sus colaboradores, son las siguientes: escucha empática, preguntas
poderosas, feedback y asertividad.
las que fueron entrenados los directivos para facilitar sus conversaciones de
mejora con sus colaboradores, son las siguientes: escucha empática, preguntas
poderosas, feedback y asertividad.
·
La comunicación entre mando y colaborador no
depende de lo que se entrega, sino de lo que pasa con el que recibe
(colaborador). Y en este marco de
conversación, el mando ha de evitar sólo oír, hacer otras cosas mientras el
colaborador conversa, interrumpir o terminar
la frase o pensar en la respuesta antes de que el colaborador haya terminado.
La comunicación entre mando y colaborador no
depende de lo que se entrega, sino de lo que pasa con el que recibe
(colaborador). Y en este marco de
conversación, el mando ha de evitar sólo oír, hacer otras cosas mientras el
colaborador conversa, interrumpir o terminar
la frase o pensar en la respuesta antes de que el colaborador haya terminado.
En este marco,
se invita al mando a escuchar de forma activa a su colaborador oyendo, viendo y
sintiendo.
se invita al mando a escuchar de forma activa a su colaborador oyendo, viendo y
sintiendo.
· La pregunta es un arma poderosa para implicar al
colaborador en todas las etapas de la conversación de crecimiento profesional:
reconociendo los resultados y áreas de mejora, así como, fijando objetivos y
acciones de mejora.
colaborador en todas las etapas de la conversación de crecimiento profesional:
reconociendo los resultados y áreas de mejora, así como, fijando objetivos y
acciones de mejora.
Para ello, se
entrena al mando a que haga a su
colaborador cuantas preguntas sea necesarias, con un doble objetivo:
reflexionar e ir hacia el futuro. A su vez, se invita al mando que utilice
el silencio pero, si y sólo si, crea espacio para la reflexión.
entrena al mando a que haga a su
colaborador cuantas preguntas sea necesarias, con un doble objetivo:
reflexionar e ir hacia el futuro. A su vez, se invita al mando que utilice
el silencio pero, si y sólo si, crea espacio para la reflexión.
En este marco
de entrenamiento, se ayuda al mando utilizar la pregunta para, por un lado,
“indagar” para averiguar los hechos y datos que hay detrás de las opiniones y
por otro lado, “verificar” devolver al colaborador lo que ha entendido.
de entrenamiento, se ayuda al mando utilizar la pregunta para, por un lado,
“indagar” para averiguar los hechos y datos que hay detrás de las opiniones y
por otro lado, “verificar” devolver al colaborador lo que ha entendido.
Así,
se ayuda al mando a que diferencie ente “hecho” (descripción objetiva basada en resultados, acciones o datos) de
una “opinión” (descripción subjetiva basada en opiniones, visiones o
percepciones).
se ayuda al mando a que diferencie ente “hecho” (descripción objetiva basada en resultados, acciones o datos) de
una “opinión” (descripción subjetiva basada en opiniones, visiones o
percepciones).
· El feedback es otro elemento clave de la
conversación de mejora entre mando y colaborador. Si bien hay que utilizarlo
cuando la pregunta no acabe resaltando los hechos objetivos pasados y futuros
sobre los que trabajar.
conversación de mejora entre mando y colaborador. Si bien hay que utilizarlo
cuando la pregunta no acabe resaltando los hechos objetivos pasados y futuros
sobre los que trabajar.
Así, se
entrena al directivo a dar feedback fundada en hechos, sabiendo hacerlo en
positivo (pudiendo centrarse en el “ser” y en como lo hace) y en negativo (pero
centrándose exclusivamente en como lo hace el colaborador y en privado,
buscando el momento emocional adecuado para hacerlo).
entrena al directivo a dar feedback fundada en hechos, sabiendo hacerlo en
positivo (pudiendo centrarse en el “ser” y en como lo hace) y en negativo (pero
centrándose exclusivamente en como lo hace el colaborador y en privado,
buscando el momento emocional adecuado para hacerlo).
Antes
de dar feedback al colaborador, invitamos al mando a que se pregunte: ¿para qué voy a darlo? y qué quiero
conseguir?.
de dar feedback al colaborador, invitamos al mando a que se pregunte: ¿para qué voy a darlo? y qué quiero
conseguir?.
·
La asertividad es otra habilidad clave a
desarrollar en la conversación de crecimiento entre mando y colaborador. Y es
que, muchas veces, este tipo de conversaciones sino se saben gestionar se
convierten en diálogos de reclamación por parte del colaborador
y en recriminaciones por parte del mando, perdiéndose el foco de la entrevista
(dialogar para apoyar el crecimiento del colaborador).
La asertividad es otra habilidad clave a
desarrollar en la conversación de crecimiento entre mando y colaborador. Y es
que, muchas veces, este tipo de conversaciones sino se saben gestionar se
convierten en diálogos de reclamación por parte del colaborador
y en recriminaciones por parte del mando, perdiéndose el foco de la entrevista
(dialogar para apoyar el crecimiento del colaborador).
Para ser asertivo eficazmente, invitamos al mando a considerar los sentimientos de sus
colaboradores, expresando sus opiniones, deseos y sentimientos, en primera
persona, respetando
las opiniones, deseos y sentimientos de sus colaboradores. Ello, le ayudará a
desarrollar influencia y persuasión.
colaboradores, expresando sus opiniones, deseos y sentimientos, en primera
persona, respetando
las opiniones, deseos y sentimientos de sus colaboradores. Ello, le ayudará a
desarrollar influencia y persuasión.
El entrenamiento en este tipo de
habilidades conversacionales sólo es eficaz si se asegura que el mando las
tiene internalizadas y las pone en práctica con sus colaboradores. Para ello,
solicitamos al mando un plan de acción y se le apoya
desde un punto de vista práctico usando el coaching.
habilidades conversacionales sólo es eficaz si se asegura que el mando las
tiene internalizadas y las pone en práctica con sus colaboradores. Para ello,
solicitamos al mando un plan de acción y se le apoya
desde un punto de vista práctico usando el coaching.
Antonio
Peñalver
Peñalver
Socio
director de People First Consulting
director de People First Consulting
Bien, bien; pero me apetece añadir algún comentario… Me gusta más hablar de crecimiento personal (que incluye, claro, lo profesional), formular un listado de fortalezas macro y micro, y poner énfasis en el protagonismo del protagonista y, por tanto, en la inexcusable autocrítica de los individuos… En fin, sobre todo un saludo a cuantos pasen por aquí. Adelante con la educación permanente.
Muchas gracias por tu comentario, José. Un cordial saludo, Antonio
Desde mi punto de vista y tras lo observado, creo que la clave del éxito en este tipo de conversaciones reside en el poder transmitir como líder un gran interés y confianza en la persona con la que se está llevando a cabo la conversación para que esta se sienta una parte fundamental de la corporación.
Interesante artículo, tras haberlo leído detalladamente me gustaría hacer más énfasis en el punto que creo que es el más destacado, el feedback. He tenido superiores los cuales transmitían un feedback negativo y me gustaría saber cuales serían las mejores pautas a tener en cuenta para llegar a ser un buen líder y transmitirlo correctamente.
Gracias de antemano, un saludo
Este comentario ha sido eliminado por el autor.
Está claro que unas buenas habilidades en los directivos o mandos son claves para fortalecer al equipo y tener a los colaboradores motivados con el fin de que la organización prospere, pero unas buenas habilidades de los colaboradores, tanto técnicas como cognitivas y de conversación, son fundamentales para que exista un feedback interesante y con el que se pueda trabajar y buscar aspectos a mejorar entre mando y trabajadores.
Una empresa tiene éxito cuando existe comunicación vertical en la empresa, y en esta comunicación es muy importante que el empleado sienta que el trabajo que realiza es valorado.Por eso es fundamental el papel que juega un buen líder, saber mantener motivado al empleado y que no pierda esa motivación, esté en un puesto superior o inferior.
Muy buen post.
Me gustaría destacar la importancia en relación al contacto personal entre el directivo y el empleado sin dejar a un lado el respeto y la seriedad entre estos dos. Un directivo no puede saber si las condiciones laborales del empleado son las correctas, o bien, si existe cierto descontento e inexistente motivación, por lo que, necesitarían feedback periódicamente para poder seguir incentivados en la compañía.
Creo que se debe escuchar a los empleados para que el clima laboral sea óptimo.
Gran trabajo.
En mi opinión, las conversaciones para crecer profesionalmente son una cuestión muy importante para obtener los mejores resultados.
Que tanto el jefe como los empleados se mantengan en contacto con respecto a las tareas realizadas es un punto clave para el desarrollo de un buen ambiente de trabajo, del desarrollo personal de cada uno y del desempeño de todos ellos.
Concretamente, dar y recibir feedback positivo y negativo (siempre con respeto y de forma asertiva) es una parte clave de la conversación. De esta forma, se fomenta la colaboración entre jefe y trabajadores, creando un clima de motivación y mejora de la eficiencia personal y profesional.
Considero que un ambiente de profesionalidad agradable es otra forma de hacer bien tu trabajo. La relación entre mando y colaborador debe conocerse, me explico, obviamente un buen ambiente constante en la empresa es difícil de mantener, siempre van a ver situaciones en las que los diferentes miembros de un equipo piensen de forma diferente, y ahí está el momento de solucionar un problema. La comunicación es una de las herramientas más importantes de una empresa y una medida que puede originar el mejor ambiente laboral. Los altos cargos deben entender que los empleados reaccionan ante estímulos, y que una conversación reconociendo méritos ayudan a crecer profesionalmente a los colaboradores, obteniendo así mejores resultados. El feedback es necesario periódicamente en una empresa, ya que puede solucionar pequeños roces instantáneos. Obviamente hay que conocer los diferentes cargos de una empresa, que un directivo tiene que afrontar situaciones y desenvolverse de una forma más profesional que quizás pueda resultar demasiado seria, pero además de imponerse debe establecer una relación con sus colaboradores, conocerles, ayudarles y enseñarles a superar errores que pueden surgir en el ámbito profesional.
Andrea Ignacio Sánchez. ADE