Las organizaciones se están
transformando rápidamente para hacer frente a los nuevos retos
socioeconómicos
como consecuencia de la globalización, la revolución digital, la innovación
constante y los cambios demográficos. Ahora las organizaciones son mucho más
“liquidas”: están más conectadas, trabajan por proyectos, las jerarquías se
difuminan, la interculturalidad es un hecho, son mucho más virtuales…
Sin duda, estos cambios afectan a
los paradigmas sobre la gestión de las personas: queremos empleados comprometidos
pero ajustamos plantillas de forma continua, potenciamos las unidades delegadas
pero necesitamos mantener unos valores comunes, reducimos la infraestructura
pero buscamos la sinergia organizativa, buscamos una dirección clara pero nos
adaptamos a las circunstancias, queremos generar espacios de trabajo pero
ponemos el foco en las tareas centrarles, construimos a largo plazo pero
buscamos los objetivos a corto plazo, necesitamos resultados lo antes posible
pero trabajamos con menos recursos, fomentamos la propiedad personal de la
carrera pero requerimos una adaptación total a las necesidades de los puestos,
etc.
los paradigmas sobre la gestión de las personas: queremos empleados comprometidos
pero ajustamos plantillas de forma continua, potenciamos las unidades delegadas
pero necesitamos mantener unos valores comunes, reducimos la infraestructura
pero buscamos la sinergia organizativa, buscamos una dirección clara pero nos
adaptamos a las circunstancias, queremos generar espacios de trabajo pero
ponemos el foco en las tareas centrarles, construimos a largo plazo pero
buscamos los objetivos a corto plazo, necesitamos resultados lo antes posible
pero trabajamos con menos recursos, fomentamos la propiedad personal de la
carrera pero requerimos una adaptación total a las necesidades de los puestos,
etc.
Los modelos clásicos de liderazgo
se han quedado obsoletos. Ahora los managers requieren una nueva forma de ver
las cosas y de actuar con unos equipos que son cada vez más complejos: los
perfiles son diversos, están dispersos geográficamente, tienen valores y
culturas distintas, tienen una interdependencia funcional más débil, los roles
informales son más evidentes, etc.
se han quedado obsoletos. Ahora los managers requieren una nueva forma de ver
las cosas y de actuar con unos equipos que son cada vez más complejos: los
perfiles son diversos, están dispersos geográficamente, tienen valores y
culturas distintas, tienen una interdependencia funcional más débil, los roles
informales son más evidentes, etc.
En este entorno, -cada vez más
complejo, cambiante y flexible-, la neurociencia nos aporta una nueva
herramienta de potenciación de los líderes. La neurociencia nos permite conocer
los mecanismos físico-cerebrales y desarrollar el entramado neuronal para, ante
cualquier escenario, prever estrategias, tomar decisiones eficientes y
desarrollar relaciones interpersonales saludables.
complejo, cambiante y flexible-, la neurociencia nos aporta una nueva
herramienta de potenciación de los líderes. La neurociencia nos permite conocer
los mecanismos físico-cerebrales y desarrollar el entramado neuronal para, ante
cualquier escenario, prever estrategias, tomar decisiones eficientes y
desarrollar relaciones interpersonales saludables.
Ned Herrmann ya en 1978 nos habló
de los estilos y preferencias de relación y aprendizaje de acuerdo con la
teoría de dominancia cerebral. En función de la parte del cerebro que más se
tenga desarrollado surgen cuatro perfiles de interacción: el comunicador, el
experto, el estratega y el organizador.
de los estilos y preferencias de relación y aprendizaje de acuerdo con la
teoría de dominancia cerebral. En función de la parte del cerebro que más se
tenga desarrollado surgen cuatro perfiles de interacción: el comunicador, el
experto, el estratega y el organizador.
Pero no será hasta principios de
este siglo cuando David Rock acuñe el término de “Neuroliderazgo” para hablar
de la aplicación de la neurociencia al liderazgo. Se trata de ayudar al
directivo a que entienda el impacto que sus emociones y hábitos producen en los
comportamientos de los demás y viceversa. Y como ello afecta a sus éxitos y
fracasos. Con esta toma de conciencia se puede producir un cambio real en el
líder.
este siglo cuando David Rock acuñe el término de “Neuroliderazgo” para hablar
de la aplicación de la neurociencia al liderazgo. Se trata de ayudar al
directivo a que entienda el impacto que sus emociones y hábitos producen en los
comportamientos de los demás y viceversa. Y como ello afecta a sus éxitos y
fracasos. Con esta toma de conciencia se puede producir un cambio real en el
líder.
David Rock nos recuerda que hemos
contratado y promovido generaciones de managers con una gran capacidad de
análisis pero con falta de habilidades sociales. Y esta es una de las
principales causas porque muchas organizaciones fracasan.
contratado y promovido generaciones de managers con una gran capacidad de
análisis pero con falta de habilidades sociales. Y esta es una de las
principales causas porque muchas organizaciones fracasan.
Con el neuroliderazgo se pretende
que el profesional salga de su zona intelectual cerebral y vaya a la “límbica”,
conozca los fundamentos sobre su pensamiento y emociones, basados en las «reglas
del cerebro» de las investigaciones en neurociencia, y desafiarles a nivel
físico y emocional para que descubran el líder dentro de sí mismos.»
que el profesional salga de su zona intelectual cerebral y vaya a la “límbica”,
conozca los fundamentos sobre su pensamiento y emociones, basados en las «reglas
del cerebro» de las investigaciones en neurociencia, y desafiarles a nivel
físico y emocional para que descubran el líder dentro de sí mismos.»
En las organizaciones, donde la
mayoría de la gente cree que los números y los hechos son la clave de la toma
de decisiones, y en donde la fundamentación racional transmite legitimidad, el
neuroliderazgo es una herramienta muy eficaz para inculcar un comportamiento
más eficaz basado en los fundamentos científicos de la conducta humana en donde
las emociones están involucradas en cualquier tipo de toma de decisiones. En
definitiva, el líder adquiere un enfoque de pensamiento lateral mucho más
global que le permite ser más efectivo en su pensamiento estratégico, su toma
de decisiones y acciones de relación interpersonal.
mayoría de la gente cree que los números y los hechos son la clave de la toma
de decisiones, y en donde la fundamentación racional transmite legitimidad, el
neuroliderazgo es una herramienta muy eficaz para inculcar un comportamiento
más eficaz basado en los fundamentos científicos de la conducta humana en donde
las emociones están involucradas en cualquier tipo de toma de decisiones. En
definitiva, el líder adquiere un enfoque de pensamiento lateral mucho más
global que le permite ser más efectivo en su pensamiento estratégico, su toma
de decisiones y acciones de relación interpersonal.
El neuroliderazgo tiene el
potencial de complementar el enfoque mecanicista de ingeniería existente en las
organizaciones (cómo los modelos de competencias o los flujos de ventas) por un
enfoque más humano que ayuda a entender cómo las personas aprenden y trabajan
juntos.
potencial de complementar el enfoque mecanicista de ingeniería existente en las
organizaciones (cómo los modelos de competencias o los flujos de ventas) por un
enfoque más humano que ayuda a entender cómo las personas aprenden y trabajan
juntos.
Un buen programa de
neuroliderazgo es aquel que busca, en primer lugar, la toma de conciencia por
parte del líder de cómo afectan sus decisiones y emociones y en segundo lugar,
trabaja en la puesta practica en el desempeño de sus responsabilidades. Además,
de ayudar a entender las bases científicas del neurociencia y la neurofisiología
aplicada al management y al liderazgo, trabaja el pensamiento estratégico, la
toma de decisiones desde los diferentes sistemas cerebrales, las inteligencias
múltiples, la memoria y la inteligencia emocional. También, ayuda a trabajar la
plasticidad del cerebro.
neuroliderazgo es aquel que busca, en primer lugar, la toma de conciencia por
parte del líder de cómo afectan sus decisiones y emociones y en segundo lugar,
trabaja en la puesta practica en el desempeño de sus responsabilidades. Además,
de ayudar a entender las bases científicas del neurociencia y la neurofisiología
aplicada al management y al liderazgo, trabaja el pensamiento estratégico, la
toma de decisiones desde los diferentes sistemas cerebrales, las inteligencias
múltiples, la memoria y la inteligencia emocional. También, ayuda a trabajar la
plasticidad del cerebro.
Por lo tanto, el neuroliderazgo
ayuda a explorar los mecanismos intelectuales y emocionales del directivo y orientarlos
para que gestionen eficazmente sus organizaciones, en especial, en aspectos tan
relevantes como el análisis estratégico y toma de decisiones, las relaciones
interpersonales, el autoconocimiento y autogestión, así como la innovación y la
creatividad. El neuroliderazgo aporta técnicas que permiten un mejor desarrollo
competencial de manager y ganar en calidad directiva.
ayuda a explorar los mecanismos intelectuales y emocionales del directivo y orientarlos
para que gestionen eficazmente sus organizaciones, en especial, en aspectos tan
relevantes como el análisis estratégico y toma de decisiones, las relaciones
interpersonales, el autoconocimiento y autogestión, así como la innovación y la
creatividad. El neuroliderazgo aporta técnicas que permiten un mejor desarrollo
competencial de manager y ganar en calidad directiva.
Antonio Peñalver
Socio de People First Consulting
Estoy de acuerdo con el artículo sobre la importancia y beneficios que aporta el neuroliderazgo, y el hecho de que aquellos estilos que no tenían en cuenta la parte emocional están obsoletos. Está científicamente demostrado que sentimos antes que pensamos.
En mi opinión, la clave para ser un buen líder y lograr un mayor progreso en la toma de decisiones y estrategias, es saber gestionar la inteligencia emocional y ser racionales, es decir, dominantes e influyentes puesto que sino ¿cómo pretendemos que un líder transmita sus habilidades intra e interpersonales? Estas habilidades son muy importantes para lograr un buen clima con el equipo, puesto que este genera el 30% del rendimiento de los colaboradores generando resultados excelentes.
Además, la inteligencia emocional puede aportar muchos factores a la empresa, como en la actualidad , ayuda en la gestión del cambio al nuevo entorno y que supone un paso difícil para muchos colaboradores.