mercados, han de ser competitivas en todo momento enfrentándose a un contexto
radicalmente cambiante, que conocemos como “VUCA”: acrónimo de entornos
caracterizados por su volatilidad (volatility), la incertidumbre (uncertainty),
la complejidad (complexity) y la ambigüedad (ambiguity). Estos entornos,
obligan a las organizaciones a conjugar su necesidad de ser competitivas y
productivas con la necesidad de adaptarse con agilidad a los continuos y
rápidos cambios tecnológicos.
La función de recursos humanos resulta estratégica para
la consecución de los objetivos de negocio de las organizaciones a corto, medio
y largo plazo. De una correcta gestión de los recursos humanos depende el
control de los costes de personal, disponer del número de profesionales
adecuados en cada etapa de actividad, la calidad del talento disponible a corto
y largo plazo, el clima y compromiso laboral, así como el desarrollo de los
valores y principios de gestión que la estrategia de negocio requiere en cada
etapa.
la consecución de los objetivos de negocio de las organizaciones a corto, medio
y largo plazo. De una correcta gestión de los recursos humanos depende el
control de los costes de personal, disponer del número de profesionales
adecuados en cada etapa de actividad, la calidad del talento disponible a corto
y largo plazo, el clima y compromiso laboral, así como el desarrollo de los
valores y principios de gestión que la estrategia de negocio requiere en cada
etapa.
Pero la necesaria y continua adaptación de las
organizaciones para ser competitivas en un entorno cambiante y evolutivo de los
mercados está haciendo que la función de recursos humanos se encuentre en un
proceso de transformación profunda que afecta a sus retos, organización,
procesos e, incluso, al perfil de los profesionales que la gestionan.
organizaciones para ser competitivas en un entorno cambiante y evolutivo de los
mercados está haciendo que la función de recursos humanos se encuentre en un
proceso de transformación profunda que afecta a sus retos, organización,
procesos e, incluso, al perfil de los profesionales que la gestionan.
Es, por ello, que las tendencias actuales de la práctica
de recursos humanos en las organizaciones sean radicalmente diferentes a las
conocidas no hace más de cinco años, estén en continua re-definición y afecten
de forma global a su contenido.
de recursos humanos en las organizaciones sean radicalmente diferentes a las
conocidas no hace más de cinco años, estén en continua re-definición y afecten
de forma global a su contenido.
En base a los estudios a los recientes estudios de
Deloitte, Human Capital Institute, Manpower, Oxford Economics o The Boston
Consulting Group, he aquí las 12 tendencias
más relevantes de la práctica de recursos humanos para los últimos años de la
década de 2011 al 2020 que he identificado:
Deloitte, Human Capital Institute, Manpower, Oxford Economics o The Boston
Consulting Group, he aquí las 12 tendencias
más relevantes de la práctica de recursos humanos para los últimos años de la
década de 2011 al 2020 que he identificado:
1.
Promoción activa de ecosistemas y redes organizativas
agiles.
Promoción activa de ecosistemas y redes organizativas
agiles.
2.
Potenciación de la adquisición del talento en entornos
donde los empleos y los requerimientos competenciales están cambiando. La
necesidad de combinar el networking social, así como las técnicas evaluativas.
Potenciación de la adquisición del talento en entornos
donde los empleos y los requerimientos competenciales están cambiando. La
necesidad de combinar el networking social, así como las técnicas evaluativas.
3.
Trabajar con unos millennials que ya no son los neófitos.
Trabajar con unos millennials que ya no son los neófitos.
4.
La necesaria actualización de la cultura y ética de las
organizaciones.
La necesaria actualización de la cultura y ética de las
organizaciones.
5.
Gestion del aprendizaje y carrera de los empleados en
tiempo real y durante todo el ciclo de vida del empleado, implantando nuevos
modelos de formación y desarrollo ligados que aseguren la transferencia, el
crecimiento y el desempeño.
Gestion del aprendizaje y carrera de los empleados en
tiempo real y durante todo el ciclo de vida del empleado, implantando nuevos
modelos de formación y desarrollo ligados que aseguren la transferencia, el
crecimiento y el desempeño.
6.
Potenciación de la experiencia de empleado. Trabajar los
“employee journays” para generar altos niveles de participación y compromiso
con los servicios y resultados de la organización.
Potenciación de la experiencia de empleado. Trabajar los
“employee journays” para generar altos niveles de participación y compromiso
con los servicios y resultados de la organización.
7.
Profunda transformación de los sistemas de gestión del
desempeño, revisándose los procesos de revisión anual del desempeño y
estudiando la disociación de la retribución del rendimiento.
Profunda transformación de los sistemas de gestión del
desempeño, revisándose los procesos de revisión anual del desempeño y
estudiando la disociación de la retribución del rendimiento.
8.
La transformación de los modelos de liderazgo hacia
esquemas más agiles y diversos en donde se los managers sean los referentes de
“base segura” de sus colaboradores para generar una comunicación continua,
confianza, desplegar su máximo potencial y obtener altos niveles de
rendimientos
La transformación de los modelos de liderazgo hacia
esquemas más agiles y diversos en donde se los managers sean los referentes de
“base segura” de sus colaboradores para generar una comunicación continua,
confianza, desplegar su máximo potencial y obtener altos niveles de
rendimientos
9.
Afrontar la digitalización de los sistemas de recursos
humanos que faciliten las gestión ágil y global del capital humano en relación
con los procesos y el negocio.
Afrontar la digitalización de los sistemas de recursos
humanos que faciliten las gestión ágil y global del capital humano en relación
con los procesos y el negocio.
10.
Implantación de sistemas de “People Analytics” basados en
el completo y eficaz análisis de las bases de datos de personal en relación con
los retos del negocio.
Implantación de sistemas de “People Analytics” basados en
el completo y eficaz análisis de las bases de datos de personal en relación con
los retos del negocio.
11.
Eficaz gestión de la diversidad e inclusión de los
trabajadores a todos los niveles y ámbitos de la organización.
Eficaz gestión de la diversidad e inclusión de los
trabajadores a todos los niveles y ámbitos de la organización.
12.
Afrontar los retos de la revolución tecnológica en la
gestión de la fuerza de trabajo; como, por ejemplo, suponen la robótica o la
inteligencia artificial.
Afrontar los retos de la revolución tecnológica en la
gestión de la fuerza de trabajo; como, por ejemplo, suponen la robótica o la
inteligencia artificial.
Leo este articulo y la verdad parece un sueño, del que quisiéramos que nuestras instituciones un día se apropiaran y asumieran con responsabilidad y firme decisión, y no este negocio politico que tiene con el recurso humano de las instituciones y esta inestabilidad laboral que vivimos en cada cambio de gestión.