La coyuntura actual, el avance de
la tecnología, las demandas de los clientes y la globalización de los mercados
ha hecho que las organizaciones estén en continuo cambio y traten de responder
a estos retos de forma rápida y flexible. Y en este marco, se ha
demostrado que la función de recursos humanos es una palanca clave.
la tecnología, las demandas de los clientes y la globalización de los mercados
ha hecho que las organizaciones estén en continuo cambio y traten de responder
a estos retos de forma rápida y flexible. Y en este marco, se ha
demostrado que la función de recursos humanos es una palanca clave.
El nuevo reto de recursos humanos
es crear un nuevo marco de gestión global de las personas que responda de forma
eficaz y customizada a las demandas de las unidades de negocio y los mercados
locales, estando cerca de las mismas y disponiendo de unos servicios técnicos y
operativos comunes para toda la organización.
es crear un nuevo marco de gestión global de las personas que responda de forma
eficaz y customizada a las demandas de las unidades de negocio y los mercados
locales, estando cerca de las mismas y disponiendo de unos servicios técnicos y
operativos comunes para toda la organización.
Con el fin de responder a este reto
de aportar valor al negocio de forma eficiente y con unos servicios
adecuadamente optimizados, la función de recursos humanos ha tenido que
reinventarse y cambiar de paradigma: relegando su rol de gestor de procesos
para asumir un rol proactivo.
de aportar valor al negocio de forma eficiente y con unos servicios
adecuadamente optimizados, la función de recursos humanos ha tenido que
reinventarse y cambiar de paradigma: relegando su rol de gestor de procesos
para asumir un rol proactivo.
Por ello, la función está viviendo
una profunda transformación que afecta a todos los aspectos: su forma de
organizarse, la gestión de sus procesos y el perfil de profesional que la
gestiona.
una profunda transformación que afecta a todos los aspectos: su forma de
organizarse, la gestión de sus procesos y el perfil de profesional que la
gestiona.
Desde el punto de vista
organizativo, el modelo de HRBP («Human Resouces Business Partner»)
se ha declarado como la apuesta más clara para la transformación de la práctica
de recursos humanos, -y por ende, de sus profesionales-, hacia una perspectiva
de operar hacia y con la organización.
organizativo, el modelo de HRBP («Human Resouces Business Partner»)
se ha declarado como la apuesta más clara para la transformación de la práctica
de recursos humanos, -y por ende, de sus profesionales-, hacia una perspectiva
de operar hacia y con la organización.
Básicamente, este modelo
organizativo se basa en la existencia de profesionales de recursos humanos
ligados a las áreas de negocio de la organización (HRBP) para conocer de
primera mano sus necesidades y aportarles soluciones integrales desde la
perspectiva de gestión de personas. Y para ello, tiene el soporte de
diversos “centros de excelencia” especializados como gestión del talento
–incluyendo reclutamiento, selección, formación y desarrollo- o compensación y
beneficios, etc. Adicionalmente, todos los aspectos de administración de
salarios y seguridad social están centralizados el área de servicios
compartidos. Todas estas unidades, centros de excelencia y servicios
compartidos, han de contar con una informatización integrada de todos sus
procesos.
organizativo se basa en la existencia de profesionales de recursos humanos
ligados a las áreas de negocio de la organización (HRBP) para conocer de
primera mano sus necesidades y aportarles soluciones integrales desde la
perspectiva de gestión de personas. Y para ello, tiene el soporte de
diversos “centros de excelencia” especializados como gestión del talento
–incluyendo reclutamiento, selección, formación y desarrollo- o compensación y
beneficios, etc. Adicionalmente, todos los aspectos de administración de
salarios y seguridad social están centralizados el área de servicios
compartidos. Todas estas unidades, centros de excelencia y servicios
compartidos, han de contar con una informatización integrada de todos sus
procesos.
En España, son muchas las compañías
que han iniciado un cambio de organización y de estilo de trabajo del área de
recursos humanos en esta dirección. Sin embargo, la transición hacia este nuevo
modelo está siendo mucho más lenta de lo que cabía esperar inicialmente
que han iniciado un cambio de organización y de estilo de trabajo del área de
recursos humanos en esta dirección. Sin embargo, la transición hacia este nuevo
modelo está siendo mucho más lenta de lo que cabía esperar inicialmente
Se está demostrando, que el
desarrollo con éxito de este nuevo modelo de recursos humanos, depende de
aspectos culturales organizativos, pero, sobre todo, de la persona que ocupa la
función.
desarrollo con éxito de este nuevo modelo de recursos humanos, depende de
aspectos culturales organizativos, pero, sobre todo, de la persona que ocupa la
función.
Y es que trabajar bajo el enfoque
de “business partner” obliga al profesional de recursos humanos a desarrollar
un perfil mucho más complejo. Ahora se requiere qué, -además de conocer
obviamente los aspectos técnicos de la función-, el profesional disponga de
sensibilidad por las personas, domine de la tecnología, este cercano al negocio
( lo que significa tener visión de negocio y entender realmente los retos y
procesos de las áreas clave de la organización), tenga capacidad relacional (
lo que implica, saber comunicar e influir) y también, capacidad de liderazgo
(lo que supone conocer el negocio, tener visión de negocio, saber anticiparse y
aportar soluciones eficientes).
de “business partner” obliga al profesional de recursos humanos a desarrollar
un perfil mucho más complejo. Ahora se requiere qué, -además de conocer
obviamente los aspectos técnicos de la función-, el profesional disponga de
sensibilidad por las personas, domine de la tecnología, este cercano al negocio
( lo que significa tener visión de negocio y entender realmente los retos y
procesos de las áreas clave de la organización), tenga capacidad relacional (
lo que implica, saber comunicar e influir) y también, capacidad de liderazgo
(lo que supone conocer el negocio, tener visión de negocio, saber anticiparse y
aportar soluciones eficientes).
Pero, -tal vez, por falta de
pro-actividad o por estar demasiado cerrados en la función-, cada vez son más
los directivos de recursos humanos que provienen de otras áreas y en especial,
del negocio. Ello, les obliga a tener una formación acelerada “ad hoc” y rodearse de un buen equipo
de especialistas, -como, por ejemplo, en relaciones laborales, compensación o
formación-.
pro-actividad o por estar demasiado cerrados en la función-, cada vez son más
los directivos de recursos humanos que provienen de otras áreas y en especial,
del negocio. Ello, les obliga a tener una formación acelerada “ad hoc” y rodearse de un buen equipo
de especialistas, -como, por ejemplo, en relaciones laborales, compensación o
formación-.
También, se ha comprobando que es
fundamental que recursos humanos forme parte de los órganos de gobierno para
entender las necesidades de las áreas y poder responder de forma adecuada y
proactiva a sus retos. Sin embargo, falta recorrido en este sentido y
fundamentalmente, en las empresas de raíz latina. Por ejemplo, solo el 31% de
las direcciones de recursos humanos de las empresas del Ibex 35 son miembros de
pleno derecho de sus comités de dirección. En muchos casos, recursos humanos es
un apéndice de lo ha dado en llamarse servicios, recursos o medios.
fundamental que recursos humanos forme parte de los órganos de gobierno para
entender las necesidades de las áreas y poder responder de forma adecuada y
proactiva a sus retos. Sin embargo, falta recorrido en este sentido y
fundamentalmente, en las empresas de raíz latina. Por ejemplo, solo el 31% de
las direcciones de recursos humanos de las empresas del Ibex 35 son miembros de
pleno derecho de sus comités de dirección. En muchos casos, recursos humanos es
un apéndice de lo ha dado en llamarse servicios, recursos o medios.
Este nuevo modelo de recursos
humanos cuyo objetivo es aportar valor al negocio de forma eficiente,
también precisa que los directivos y mandos intermedios de la
organización asuman un mayor nivel de responsabilidad sobre la gestión de sus
equipos. Recursos Humanos aporta criterios y herramientas, pero es el manager
el responsable de selección, retribución, formación y desarrollo de sus
colaboradores.
humanos cuyo objetivo es aportar valor al negocio de forma eficiente,
también precisa que los directivos y mandos intermedios de la
organización asuman un mayor nivel de responsabilidad sobre la gestión de sus
equipos. Recursos Humanos aporta criterios y herramientas, pero es el manager
el responsable de selección, retribución, formación y desarrollo de sus
colaboradores.
Por tanto, para asegurar el
desarrollo de este nuevo modelo de recursos humanos es fundamental ayudar al
profesional de recursos humanos a desarrollar las nuevas competencias que se le
requieren, al igual que es preciso sensibilizar y entrenar al manager para que
asuma en toda su extensión su rol de gestor de personas.
desarrollo de este nuevo modelo de recursos humanos es fundamental ayudar al
profesional de recursos humanos a desarrollar las nuevas competencias que se le
requieren, al igual que es preciso sensibilizar y entrenar al manager para que
asuma en toda su extensión su rol de gestor de personas.
Antonio Peñalver
*Artículo publicado en el número 100 de la revista Observatorio de Recursos Humanos
Hola Antonio,
Llevo tiempo escuchando sobre la figura HRBP, modelo parece que ha llegado para quedarse y tiene mucho sentido. ¿Qué recomendarías un perfil de RRHH Generalista para desarrollar un perfil “business partner” si en su empresa no tiene esta opción?.
Gracias por este interesante artículo, hace poco que te sigo twitter, saludos
José