El Líder: Gestor del Cambio y de Personas

Un estudio elaborado no hace mucho por
Wharton School muestra como, de las 1000 empresas más admiradas de
Fortune,  entre el 20% o el 40% fracasan
en sus procesos de reorganización. Y otro estudio de Arthur
D´Little, nos muestra como el 39 % de las compañías que realizan iniciativas de
reingeniería se encuentran insatisfechas con los resultados obtenidos  y el 45 % sólo parcialmente satisfechas.  Son datos, sin duda, alarmantes que, con la
actual crisis económica, se han visto incrementados y afectan de forma
dramática a las personas de las organizaciones.

A su vez, estos estudios muestran como el éxito en la
implementación de cambios organizativos depende, en gran medida, de una adecuada
gestión de personas. Y para ello, los directivos han de asumir su rol de
líderes; lo que significa que, entre cosas, sepan identificar la necesidad del
cambio, definir las estrategias adecuadas e implicar eficazmente al resto de
las personas de la organización, venciendo las resistencias.

Peter Drucker nos recuerda que “donde hay una
empresa eficaz, alguien tomo alguna vez una decisión valiente “. Y en ese sentido,
ha tenido que der un ejecutivo clave de la misma quien asuma el riesgo.

La gestión de personas es un proceso crítico
de la gestión del cambio que implica:

•         
La participación
de los directivos como líderes de cambio (supone “patrocinio”).

•         
El fomento
de la conciencia de la necesidad de un cambio (implica “comunicación y
participación”).

•         
El desarrollo
de habilidades y conocimientos para apoyar el cambio (implica “formación”).

•         
El apoyo
a los trabajadores a pasar a través de la transición (supone “concienciación y
entrenamiento”).

•         
Métodos
para sostener el cambio (implica “sistemas de medición, recompensas y acciones
de refuerzo”) .

Con el fin de gestionar adecuadamente el
cambio organizativo, el directivo tiene que saber desarrollar diferentes tipos
de comportamientos competenciales, como los siguientes.

•      
Respecto
del Negocio: Visión o pensamiento estratégica, Planificación, organización y
control, así como Orientación inter-funcional.

•      
En
relación con las Gestión Interpersonales: Gestión de conflictos, Delegación, Desarrollo
de personas, Carisma, Comunicación e Influencia, así como Gestión de Recursos.

•      
Sobre Eficacia
Personal: Proactividad (iniciativa, ambición y optimismo), Gestión Personal
(Gestión del tiempo. Estrés e información), Mejora Personal (autocritica,
auto-conocimiento y aprendizaje), así como Autogobierno (decisiones, equilibrio
emocional, autocontrol e integridad).

Jim Collins, en su investigación publicada
bajo el titulo “Good to Great”, -después de cinco años de investigación, en la
cual se analizaron 6000 artículos, se trabajaron con once multinacionales de
éxito, se generaron más de 2000 páginas de entrevistas-, encontró que para
pasar de empresa buena a “grandiosa” no existe una receta mágica. Pero, sin
embargo, existen características que tienen las grandes empresas en común.

Uno de los requerimientos fundamentales es tener una cultura corporativa que
consistentemente encuentre y promueva gente disciplinada, que piense y actúe dentro
del marco establecido.

Dentro de este estudio, Jim Collins
identifico cinco niveles de liderazgo. El nivel 5 de de Líder eficaz, -aquel
que construye un crecimiento de la organización a largo plazo-, muestra  de forma paradójica dos tipos competencias: humildad
(siempre podemos aprender de la inercia interna y de la competencia) y voluntad
profesional (alcanzar los restos es cuestión de trabajo y superar las crisis).

Los líderes inteligentes con un ego de proporciones
colosales (“genio”) contribuyen a la posterior decaída, desaparición o continua
mediocridad de la compañía.

El líder de nivel 5 de Jim Collins es una
mezcla de fuerte voluntad profesional, carácter ambicioso y una extraordinaria
humildad. No es simplemente una cuestión de humildad y modestia. Es igualmente
una cuestión de firme y casi estoica voluntad de hacer lo que sea necesario con
tal de formar una gran compañía.

Por tanto, con el
fin de hacer que las organizaciones sepan gestionar eficazmente los  cambios, hemos de trabajar en el desarrollo de
líderes de nivel 5. Por un lado, para desarrollar la voluntad profesional, los
directivos han de saber catalizar la transición, mostrar determinación y fijar
normas para el cambio. Por otro lado, para desarrollar la humildad personal, los
directivos han de ser modestos, – rechazando la adulación pública-, actuar fríamente,  confiar para motivar en normas que inspiren y
no en el carisma, canalizar la ambición hacia la compañía y no hacia sí mismo,
escoger un sucesor para asegurar continuidad, así como asignar el mérito de la
compañía al éxito del éxito y a factores externos.

En resumen, hay que
trabajar con los futuros del cambio y la eficacia organizativa, en el
desarrollo de los estilos directivos orientativo, participativo y
desarrollador.

Antonio Peñalver